企业员工的素质，特别是管理干部的素质，是企业活动效率的决定因素。美国钢铁大王卡内基曾经宣称：“你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后我将又是一个钢铁大王。”人员对企业成功之重要，由此可见一斑。
　　
　　日前我局“三创”讨论如火如荼，管道局局长、党委书记苏士峰在“三创”大讨论上指出，“三创”的核心是创新。的确，在当今这个变革的时代，落后的管理体制、管理理念、管理方法远远不能适应企业现代化管理的需要，限制了经济资源和生产要素的有效配置和利用。创新决定企业的命运和出路，但没有创新的思维就没有创新的行动，所以创新的源泉在于人。
　　
　　一、 管理人员的选聘
　　
　　“士兵有权得到能干的指挥员”，这是古罗马凯撒大帝时就有的一句格言，同样 ，企业以及企业的每个员工都有权得到最称职的管理干部，并且管理人员的合理选聘对企业经济效益有着非常重要的影响，因此企业要发展，必须选聘合适的管理人员来担任合适的管理工作。
　　
　　(1) 管理的欲望
　　
　　强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提。联想集团是我国IT业管理成功的典范，其前总裁柳传志曾言，联想用人主要的一条原则就是，要用那种哭着喊着要进步的人。企业要发展，需要上层领导要有事业心，勇于献身企业；中层干部要有上进心，不断开拓进取；基层员工要有责任心，切实做好本职工作。管理意味着企业赋于管理人员权力，从而代表企业组织他人劳动来实现符合企业需要的目标。勿庸讳言，管理意味着对权力的有效运用，对权力不感兴趣的人，当然不会负责任地有效地使用权力，只能给企业带来不必要的损失。
　　
　　(2) 正直的品质
　　
　　正直是每个管理人员都应具备的基本品质，管理职务是企业赋于管理人员的职权，而企业对权力的运用，往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督，所以权力能否正确运用，在很大程度上取决于管理人员的良知。管理人员必须是道德高尚且值得依赖，必须有正直的品质。正直意味着对上不曲意奉迎、不拍马屁，敢于提出自己的观点，指出上级的错误；正直意味着诚实地总结和汇报工作，不虚报成绩，不隐瞒缺点；正直意味着脚踏实地的工作，而不是哗众取宠，摆花架子，做表面文章。总之，管理人员没有正直的品质，对企业的危害会很大，并且能力越强，破坏越大。
　　
　　(3) 决策能力
　　
　　管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是组织和协调本系列的工作，所以西蒙说，管理就是决策，管理过程中充满着决策。因此，决策能力对管理人员来说是非常重要的。众所周知巨人集团的兴衰过程。创业之初，集团总裁史玉柱依靠他技术创新、管理创新、出奇制胜的经营策略以及自己的智慧成就了中国私企成功决策的一代巨人，随着企业的发展，同样是由于管理者的决策失误和管理不当而使巨人的衰落与它的崛起一样迅猛，短短两三年内就使声名赫赫的巨人集团一落千丈，元气大伤，百病缠身，至今仍不得不为自身的生存而苦苦挣扎。
　　
　　(4) 沟通的技能
　　
　　管理人员要理解别人，也需要别人的理解。管理人员之间的相互理解，是企业成功的基本保证。管理人员要通过充分的听与艺术的说，来正确理解上级的意图，认清自己的任务和目标，制定正确的落实措施，或巧妙的提出自己的不同意见，争取上司的赞同，同时也要通过娴熟的运用听与说的技巧准确地表达自己的思想，布置下属的工作。现代社会分工越来越细，是一个需要充分合作的社会，所以，管理人员的沟通和平衡能力显得日趋重要。
　　
　　二、 管理人员的培训
　　
　　随着企业的发展，由于自然的和非自然的原因，职工队伍需要不断地更新和补充。而人的成长是一个相对漫长渐进的过程，明天担任管理职务要求今天就开始培训，因此，企业在合理选聘管理人员的基础上，还要重视员工的培训工作。纵观国内外成功的企业，他们无一不重视员工的教育培训。信息产业巨人IBM的教育特征是：终身教育，其从业人员从跨入公司到离开公司，始终接受各种教育培训，使员工不断增长才干，加强修养，从而为公司更做出更大贡献。韩国三星公司更是不惜血本，成立管理培训学院，不间断地高薪聘请著名教授及业界成功人士、技术专家对员工进行培训，并持续地派送管理人员到相关企业学习交流，以促进管理人员的快速成长。管理人员的培训，不仅可以为企业发展准备干部，而且对管理人员自己来说也是非常重要的：通过培训不仅可以直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，为每个人的发展提供美好的前景，增强了管理人员在职业方面的安全感，因此，有利于维持管理人员对企业的忠诚，能够促进管理队伍的稳定性。同时，管理队伍的稳定与企业的员工培训工作是相互促进的：一方面，培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职，另一方面，管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需要担心为他人做嫁衣。
　　
　　三、管理人员的考评
　　
　　客观公正的考评管理人员，首先是能为企业列出人力资本的清单，为企业更好地利用人才提供依据，同时也为管理人员的培训和发展提供了依据。传统的考评方法，往往是由直接上司来考评管理人员，直接上司虽然对部属比较了解，但每个上司都不希望本部门的工作得到不利的结论，所以在考评时往往打分过宽。据说，美国海军某个时期的军官素质考评结果是：98.55%以上的军官表现杰出或优秀，而只有1%的人表现一般，这个结论很难说是真实的。这种考评方法还有可能促成管理人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上司的赏识，做表面文章。所以，考评管理人员应该更全面一些，考评到与管理人员发生业务的三类人：即上级、关系部门、下属。由上级来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。三星公司对员工的考评方法值得借鉴，其考评内容分定量和定性两部分，定量部分很具体，依据其对公司看得见的贡献大小来评定，而定性部分，则采用一套客观的测试题置于电脑，公司员工封闭回答，根据得分情况判定管理人员的认识能力、正派作风、沟通能力、创新精神、决策能力等。
　　
　　“三创”内容中有这么一段话：“国有企业缺乏活力，关键是体制不顺，机制不活。在市场上我们竞争不过民营企业，不是我们实力不行，而是我们经营机制没有民营企业灵活。”确实，我们一方面留不住人才，另一方面，又缺乏激励人才成长的机制。先有伯乐，而后有千里马，如果我们企业能把创新真正落到实处，真正做到职工上岗考试竞争，选拔干部公开竟聘，同时，吐故纳新，不断给企业注入新的血液，大量启用年轻人才，给他们搭台子、压担子，让他们挑大梁，把千里马放在人尽其才的位置上，相信我们的企业离辉煌就会很近了。