长虹的领导人更替颇具戏剧色彩，紧随倪润峰复辟失败的是少帅赵勇的复辟成功。在长虹进入后赵勇时代之后，长虹确实发生了翻天覆地的变化。根据长虹在产业布局和战略推进的实际表现，人们有理由相信，长虹气贯山河，汹涌前奔的快速发展，在成为一个新时代融合3C技术的现代化新型家电制造商的同时，有可能带动中国整个大家电产业（电脑，通信，消费电器）的整体转型，并且引领中国家电企业未来的发展方向。

　　长虹产业布局结束

　　长虹宣布，其一年来一直在转型，目的是要实现3C战略。长虹新闻发言人刘海中表示，长虹一直在进行了一系列产业结构调整，目前，产业体系已基本明晰。

　　据悉，长虹的新战略是将全力打造5个领域：信息家电产业、IT产业、通讯产业、网络产业、内容与服务产业。此前，为实现上述战略，长虹做了相当多的准备，例如去年以来先后成立了长虹朝华、国虹通讯、长虹信息、四川虹微以及长虹网络公司等；另外，引进了祝剑秋、杨刚等一系列行业顶尖高手。

　　目前，长虹在上述领域都成立了相应的公司来运营相关3C产业。其中，信息家电产业有长虹数字平面显示公司和长虹电视公司等；IT领域有长虹去年并购的长虹朝华、四川微虹等；通讯产业由刚获G、C两网牌照的国虹通讯来运营；网络产业则有长虹网络公司；内容与服务方面则由长虹信息技术公司牵头。另外，长虹还有空调等已成型的产业。

　　布局煞费苦心，长虹3C帝国成型！

　　2005年10月1日，长虹这些3C领域的领军人物也几乎全部亮相，包括长虹朝华总裁祝剑秋、长虹国家级技术中心常务副主任张恩阳、长虹信息技术公司总经理吴阳刚、长虹网络公司总经理邓鹏、长虹数字平面显示公司总经理陈宁、长虹电视公司徐明。

　　据悉，在今后3C产业布局上，这些各领域领军人物将率领长虹各子公司将独立发挥作用，长虹更多地只是提供资金和平台，这意味着今后长虹将更多地实行子公司运营策略。

　　值得注意的是，长虹将其看家本领彩电产品分为两公司运营：长虹数字平面显示公司负责平板电视；长虹电视公司则负责传统的CRT电视。长虹电视公司徐明表示，这两者都不可或缺，例如长虹CRT电视去年销售仍增长20%，在行业内增长第一，连黑白电视在中国一年仍有1000多万台产量，销往农村和第三世界国家，因此，仍是重要产品。

　　另外，长虹朝华与长虹其它IT子公司的区别是，其为分销、集成、数码和数字家庭解决方案四个产业方向；而四川虹微则是微电子领域，向上游的芯片等领域进军。

　　广电领域的长虹网络公司则提供机顶盒等产品。经过这样的部署，长虹宣称，其已能提供除传统家电、IT产品之外的包括网络电视、IPTV、个人娱乐产品在内的3G融合产品。

　　值得关注的是长虹再次确认万明坚将加盟，领导长虹的手机业务运营公司国虹。不过，此次，长虹没有透露万明坚是否如祝剑秋一样成为长虹集团董事。

　　不过，无论如何，上述调整都显示除了长虹新帅赵勇的新政蓝图：由传统家电制造商向“3C融合的终端解决方案提供商和内容服务商”进军。赵勇手中的长虹3C帝国宣告诞生！

　　三大创新，为长虹带来良好的业绩回报！

　　长虹电器(600839)公布2005年三季报，主营业务收入为102.4亿元，同比增长32.35%；净利润2.6亿元，同比增长高达220.07%。电视、IT产品两大板块是其业绩大幅攀升的最重要因素，长虹今年将扭亏为盈。对于一个如此负重企业能够扭亏为盈实属不易，更何况是在微利时代，可以说长虹再次创造了奇迹。家电企业如何走出微利时代的泥潭，如何让企业获得最佳利润健康发展，在《财富时报》的记者采访时，长虹集团总经理刘体斌时，把长虹的成功归结为技术、概念和渠道的三大创新。

　　首先，技术自主创新是企业发展的决定性因素，只有大力推行技术创新和产业升级，企业才能不断提高产品的科技含量和附加值，才能不断推出满足消费者需求的新产品和新服务，才能使品牌形象、市场形象、客户形象得以提升，从而从根本上缓解和释放市场压力。长虹是家电企业，家电业现在是3C的融合，如果没有技术的创新一天也难生存。技术创新慢了也不行，所以要支持技术创新。另外从国际大公司来看，所取得的很多利润来源也都在于对核心技术的掌握。所以技术的创新在我们这个行业可以说是每天都可以看到的。目前，长虹通过实施技术创新战略已造就三大核心技术能力--以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的集成电路开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。就目前中国的彩电业而言，这三大技术能力是行业发展共同面临的问题，也是构筑企业核心竞争力的源头。

　　其次是要概念“更新”。在概念上的创新可能比技术上的创新要容易，但它是消费者更直观地感受，能直接吸引消费者，所以概念也要根据产品不断更新。因此在推广方面，长虹空调2006年将继续沿承其一贯对品质的诉求，并提出了“空气品质专家”的概念。

　　最后是渠道创新。最早市场上有长虹的专卖店，但随着消费以多元化选择为主，单一品牌的专卖店慢慢消失，现在最常见的就是大卖场这种业态。另外网络也是一个销售渠道。长虹空调通过2005年度的产业调整与发展之后，在全国大中城市的市场竞争力已大幅提升，而今年的市场重心将整体下移，随着渠道下沉营销目光将瞄准三四级市场。借助于长虹彩电在三、四级市场的强大渠道基础和品牌知名度，长虹空调在开发三四级市场时，具有其他空调品牌无法比拟的竞争优势，从而完成长虹空调在国内完整的产业布局，迅速提升其市场占有率。

　　三大核心技术创新，引领长虹战舰寻找蓝海！

　　据了解，长虹通过实施技术创新战略，已造就三大核心技术能力---以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。应该说，三大技术能力是行业发展共同面临的问题，是构筑企业核心竞争力的源头。长虹在技术领域的强势地位，将为自己谋得巨大的差异化竞争优势。

　　在长虹的技术路线图里，长虹设置了技术创新战略的中长期规划。短期来看，2006年，长虹技术创新项目涉及创新管理提升、创新平台支撑、重点共性技术攻关、重点技术开发等方面；公司将设置600万元技术创新项目总裁特别奖，并投入巨额资金加强重点共性技术攻关，创新平台建设及异地研发基地建设，将在成都、深圳、北京、上海等地设立创研中心，形成以绵阳总部为中心的全球化创新网络。

　　2005年起，长虹开始尝试在几个新成立的子公司，试行股权长效激励机制。在美国拥有40余项发明专利、IC设计界传奇人物杨刚博士，从美国硅谷归来，毅然投身长虹；曾长期担任IBM、西门子、三星、美孚等国际巨头的设计顾问、世界一流设计大师高登·布鲁斯受聘长虹。随着新的品牌理念的营造，长虹品牌正走向年轻化、时尚化，怎样把握品牌发展的脉搏，确实是长虹工业设计中心必须承接的挑战。去年11月，长虹“天际”19系列平板电视在众多参赛产品中脱颖而出，荣获“中国2005年度工业设计大奖”，成为唯一一个获年度大奖的平板类产品。长虹工业设计中心团队还被组委会授予“中国2005年度工业设计特别贡献奖”

　　高登·布鲁斯的能量在此时显现。其“回到用户”的工业设计理念，让长虹工业设计人员奉为经典：从用户最本质的需求出发，了解用户的生活状况、使用状况，不但可以完善产品既有设计，还将发现新的“机会点”---发现新的功能需求，甚至新的产品需求。套用时下最流行的术语，就是发现“蓝海”。

　　什么才是完整意义上的工业设计？长虹工业设计中心副主任叶根军说，那就是一家企业所有产品的“DNA”。举个例子，苹果公司的产品即使不贴标签，也能让人清楚地辨别其“苹果血统”---简洁、优雅。但其创新的工艺、特殊的材质以及简单快捷的使用方式，蕴含着对品牌理念最深刻的理解、对大量先进技术的运用，这就不能仅仅用“外观”一以概之。

　　工业设计也是核心竞争力

　　在全球制造业产能过剩、利润下降的趋势下，家电产品的形象越来越重要，优秀的工业设计可以延长产品的生命周期，帮助企业在国际市场上树立自己的品牌和形象。电子制造业的“后起之秀”韩国三星，就遵循了这条道路，不惜重金对产品精雕细琢。

　　在国内家电企业中，长虹一直走在国内工业设计的最前端。长虹率先在国内设立了第一个工业设计中心，把工业设计作为增强产品竞争力的重要策略。

　　事实上，长虹是中国家电业首个将工业设计提到核心竞争力高度的企业。到目前为止，长虹已经形成三大核心技术能力：以虹微公司为主体的IC芯片开发能力，以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力，以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。

　　在过去的2005年，长虹成立工业设计委员会，在深圳设立创新中心，举办“长虹杯”2005全国大学生感观设计大赛，与GE合作，与众多前沿设计机构合作……曾为内部“画外观设计”的长虹工业设计中心，突然间风声水起，成为业界最活跃的分子。目前，长虹聚集了行业最多的设计人员，形成了非常完整的工业设计体系，可以面向全球开发产品。

　　长虹3C战略得以实现的人力保证

　　韩国三星的崛起有目共睹，其快速崛起关键在于其人才战略，三星会长李健熙从不掩饰对人才的渴求，“21世纪是一个天才可以养活10万到20万人的时代，是人才竞争的时代。”反观长虹，其对人才的重视也达到了前所未有的程度。

　　长虹公司董事长赵勇多次表示：“长虹有三个决不能省：一是市场建设的费用不能省；二是技术开发的费用不能省；三是人才培训的费用不能省。”因为“市场建设事关长虹当前的发展，技术开发事关长虹明年、后年的发展，人才开发事关长虹今后十年、二十年的发展。”

　　随着长虹新的产业发展战略的逐步确立，寻求优秀人才、获得技术支撑成为一个重要问题。长虹公司董事长赵勇在企业内多次提倡要塑造学习的氛围，把长虹建成一个学习型组织。

　　就在长虹逐渐向人们展示“活得很好，将会活得更好”的同时，李进、陈宁、张恩阳、杨刚、孙镇、孙国辉、高登·布鲁斯等一大批人们耳熟能详的精英，在长虹的作用日益显现。长虹人力资源部部长董仲坦承，拔尖人才是长虹走出困境、走向震撼的巨大推动力。

　　对长虹而言，高登·布鲁斯的加盟带来的不仅仅是世界上最先进的工业设计理念，我们更看重他思考问题的方式。”负责长虹技术工作的巫英坚副总经理表示，“在长虹品牌国际化进程中，高登·布鲁斯先生在跨文化沟通方面的经验和能力将给我们带来根本性的帮助。”国际顶尖工业设计大师高登·布鲁斯在短时间内使三星从一个二线企业成为如今赫赫有名的国际品牌企业，他加盟长虹，正在掀起长虹乃至中国家电业的工业设计革命，“作为长虹工业设计团队的一员，他有信心在未来几年，帮助长虹工业设计达到国际领先水平。”

　　由于位置处于四川绵阳，长虹是典型“两头在外”的企业：大量零部件资源从外地进口，绝大部分产品销往全国、全世界。由是，也能得到跳出绵阳求人才的必然性：受到了本地要素承载力的瓶颈制约，又面临着最激烈的产业竞争，跳出绵阳、到全球市场上配置智力资源的思维，将为自己打开一扇门。

　　营销颠覆--感观就是标准

　　为了提升工业设计竞争力，为消费者量身打造更能满足需求的产品，长虹在行业内第一个导入“感观就是标准”的全新理念。去年4月，长虹提出了“你的感观，我们的改观；你的感观，我们的标准”的理念，全面以消费者感观来设计、制造产品。

　　为了实现与消费者“全沟通”，长虹在全国招募“长虹感观评判师”。一旦成为“感观评判师”，就可以参加长虹不定期举行的新品评审会，参与新品测试和体验，对功能、性能及造型等提出意见。去年(05年)4月18日，长虹首批11名“感观评判师”集体亮相于长虹2005经销商大会，受到业界高度关注。“感观评判师”成为长虹工业设计的有效外延，同时也是创意设计灵感的重要源泉。

　　落实到具体产品上，长虹在市场上抢先一步推出了全系列“感观产品”，包括平板电视、生态空调、个人数码以及3C融合产品等，这些产品与市场上消费者见到的产品的最大不同在于，它们融入了消费者的代表“感观评判师”的建议和想法，根据消费者生活方式量身打造，而不是制造商“闭门造车”的结果。“感观产品”让长虹更具市场号召力，2005年，长虹电视销售同比增长35%，长虹空调一举增长250%，数码产品增长300%，成为行业增速最快的企业。

　　“看到自己的创意在长虹产品上得到实现，就觉得自己为所有消费者做了一件了不起的事情。”一些感观评判师表示。为把这些来源于市场的珍贵需求信息融入到长虹的各线产品中，一年来，长虹设计部门加大“从消费者中来，到消费者中去”的践行力度，长虹的平板电视设计系统提出了“薄大精声”的研发理念，把“超薄机身、宽大屏幕、精湛技术、精致造型、精心服务、飞扬声场”作为设计准则，成功开发出“双倍素”彩电，真正实现了电视显像的“完美无缺”。

　　在长虹经过让人眼花缭乱的战略整合，和漫天飞舞的策划宣传之后，不由得让人冷静下来开始思考，究竟长虹的3C战略中有多少可以成为现实？研读长虹战略，不免对长虹放射七彩光芒，辉映世界的梦想产生一些疑问和担心。

　　长虹的国际化战略在哪里？

　　在2005年联想完成收购IBMPC部门之后，联想集团于今年2月下旬正式宣布，首批Lenovo品牌的PC产品在海外隆重上市。此次上市活动以冬奥会举办城市意大利都灵为发布会的主会场，并在纽约、伦敦、巴黎、悉尼、新加坡等10城市先期发布，随后在45个国家和地区推广。

　　目前海尔已经在美国拥有了自己的生产工厂和销售渠道，并且销售自己品牌的家电产品，2005年下半年海尔传出了并购美国知名家电企业美泰公司，之后又被卷入对韩国大宇电子的并购案。TCL虽然在收购了施奈德、汤姆逊和阿尔卡特三个国际品牌之后被业界批评为冒进的国际化战略，但是这三大企业已经成功的走出了国门，成为一个真正的国际品牌。与三位大哥相比，长虹的国际化战略还落后很多。

　　长虹近年来在海外市场的拓展方面所取得的成绩有目共睹，但同时遭遇了关于“反倾销”的起诉和巨额货款难以收回的困局。长虹的国际化下一步如何走，是继续原来的ＯＥＭ方式，还是全方位的国际化，兹事体大，不容回避。ＯＥＭ的方式可以作为短期的战术使用，但不能作为战略。

　　所以，当长虹在国内一系列腾挪跌宕的组合拳之后，并没有公布完整清晰的国际化战略。也许对于赵勇而言，大谈国际化的时机还未成熟。因此，目前而言只能把精力集中在集团产业战略的整合上面，但是当全球化越来越紧迫，缺少国际化的品牌对于中国市场的进入将是不完整的。

　　长虹的全球性的技术联盟缺位

　　现在中国家电企业学习的榜样都不约而同的选择了三星，但是三星能够从一个负债率超过200％，即将倒闭的的传统家电企业转变成为一个仅次于SONY数字领袖，并不是偶然的，其中很重要的一点就是在全球范围内三星建立起了自己的战略联盟。从而真正的利用了全球的技术和资金资源。

　　以液晶平板为例，LCD产业形成的是一条高科技、高投入、高风险、高收益同时也极具垄断性的产业价值链。在原材料供应环节，玻璃基板是LCD的最重要的原材料之一，而全球有能力供应这种原料的厂商只有四家，分别是美国的康宁(corning)和日本的三家公司。通过和价值链上每个环节的全球领先厂商组成战略联盟，三星电子不但已经依靠自身的整合能力控制了一条完整的价值链，同时也实现了联盟1+12的整合优势。这条价值链从原材料延伸至最终消费者环节。

　　在原材料供应环节，早在1995年，三星就和美国康宁公司进行联盟，在韩国设立了50-50的合资公司(即SamsungCorningPrecisionGlass)，专门生产玻璃基板。由于全球生产玻璃基板的企业十分有限，在平板化已然成为消费类电子发展方向时，玻璃基板基本处于供不应求状态。三星的这笔买卖显然为其在该产业的发展抢占了制高点。LG-Phillips也需要向这家合资企业采购生产LCD所必需的玻璃基板。

　　在面板制造环节，三星电子和索尼于2004年共同投资2.1万亿韩元在韩国设立了S-LCD公司，专门生产大型电视使用的第七代液晶面板。三星电子拥有S-LCD公司51%的股份，索尼拥有剩下的49%的股份。产品直接供应三星电子和索尼。

　　在终端生产商环节，索尼是三星电子面板的稳定大买家。值得一提的是，2005年三星电子也同中国夏新签署了战略合作协议，除夏新获得三星电子液晶屏优先供货权之外，双方也同意在液晶电视产业进行全面合作。

　　在最终消费者环节，三星也通过联盟为三星品牌的显示产品扩展销路。去年三星电子还和微软公司达成联盟，微软选择三星作为Xbox的官方HDTV(高清晰度电视)合作伙伴。甚至于，去年年末，三星电子还同国美电器达成了战略合作协议。

　　任何形式的企业间的合作都可以被称为“联盟”，其种类繁多，但可以分为两个主要的类别，包括“产权型联盟，例如合资公司或联营公司，这种类型的联盟需要联盟双方或多方投入资金并分别持股，同时创立独立的实体以执行双方达成的协议。另一种是非产权型联盟，这种类型的联盟不需要各自资本投入并创立单独实体”。

　　很显然，战略联盟是三星电子的一贯政策，且如今已证实是行之有效的。三星电子的官方网站上明白指出，“三星电子与很多企业达成了共同进行开发研究、技术转让、相互合作投资等战略合作伙伴关系。基于开放式经营共同生存的企业风貌，三星电子将与其他在世界电子产业处于领导地位的各世界性企业共同成为创造人类社会幸福生活的产品制造者”。

　　返观目前长虹的全球性资源基本上仅仅是与一些著名的跨国公司之间非常松散型的实验室合作；目前的研发基地也仅仅是在国内成都、深圳、北京、上海等地设立创研中心，大谈全球性研发布局尚为时过早！如果长虹希望5年后给世界一个全新的长虹，赵勇需要思考的就是国际联盟的建立和国际资源的充分整合！

　　在中国整个民族开始关注、实施自主创新的同时，长虹要避免走入另一个误区，忽略了国际技术资源的整合和利用，否则简单的以为自主创新就是闭门造车，只会停止自己前进的步伐！

　　平板电视和手机的成长性核心产业战略不清晰

　　目前在数码领域增长最快的两个产业是平板电视，2005年大陆共销售190万台平板电视，2006年据专业机构预测中国将会突破500万台。行业的竞争者也已经不是家电行业熟悉的几个传统品牌，全球最大的电脑显示器生产商--冠捷电子（福建）有限公司有望近期开始在国内的大中电器、家乐福等连锁卖场大规模销售AOC品牌液晶电视。这将是继戴尔和惠普之后，又一个以自有品牌进军中国液晶电视领域的IT业巨头。优派也已经针对大陆市场推出了自己的液晶平板电视。对于这么一个高成长性而又成为一个过渡竞争的行业，长虹不可避免与其他的家电企业一样缺少自己的核心竞争力--产业上游的面板资源。SONY已经通过运用包括价格在内的营销手段，在2005年第4季度成功的把自己的市场份额超过了液晶大佬--夏普。2006年全球的液晶平板竞争将会更加惨烈，没有核心资源的长虹，如果遇到平板电视行业的价格火拼，那么长虹持续的盈利如何保证？

　　另一个高增长的行业就是手机。2005年成为国产手机品牌的滑铁卢，大面积的亏损成为事实，并且逼迫日系手机品牌悉数黯然退出中国市场。虽然有TCL前移动通讯公司总经理万明坚的加盟，但是此一时彼一时，能否让长虹的手机业务持续增长并且带来集团利润，显然在目前情况下让人不容乐观。在不具备行业技术积累的情况下，长虹提出走手机高端的思路能否成行值得怀疑。

　　另一个企业联想也已经把PC和手机业务作为公司战略发展的主要业务，与长虹相比，似乎联想具有更多的竞争优势，在整个行业出现产量过剩的今天，长虹没有任何经验和技术优势的情况下，能否摆脱国产手机亏损的厄运就要看万明坚和赵勇的造化了！

　　空调、冰箱、CRT彩电等传统家电业发展战略同样不明确

　　收购合肥美菱冰箱的股份之后，赵勇打造黑白家电恐龙舰队的意图已经非常明显。但是在国内能够黑白通吃的企业几乎没有，海信的黑电做的不错，但是冰箱却一般，因此才有收购冰箱巨头科龙的举措；海尔的冰箱和洗衣机表现强劲，但是海尔的黑电却一直没有给海尔带来可观的收益；国际化程度最高的TCL黑电表现强劲，彩电产量超过三星，但是像洗衣机、冰箱和空调的市场表现同样乏善可陈。

　　尤其是2006年整个空调行业面临1000万台库存机的处理，虽然年初费尽心机炒作空调涨价，但是由于整体的空调产能过剩，相信今年空调价格血拼的场面和惨烈程度自然不言而喻。谁都希望能够挺过去，但是究竟笑到最后？只有年终时才能分晓！

　　2006年的空调市场弥漫着非常悲观的论调，长虹也不例外。今年年初长虹停止了前期与奥克斯共同投资的压缩机项目，这一行为表明了今年的空调市场并非如当初预料的那么乐观，头上有格力、海尔、美的拦住了去路，低端则是志高，奥克斯，春兰断了退路，长虹提出的“空气品质专家”的空调价值诉求究竟能够有多少吸引力？又能够攻城掠地抢占多少的二三级市场的份额？长虹在白电当中属于纯粹的新军，中国家电史上还没有一家企业能够黑白通吃的先例，那么统属传统家电的长虹的未来成为一个未知数。

　　当然，赵勇聪明的地方是他看到了韩国家电企业在工业设计方面的回报，因此对于未来技术的突破，定位于硬件芯片，软件控制，还有产品的工业设计，提出了“感观就是标准”这一颠覆性的产品理念。

　　2006年由于平板电视的价格下降，传统CRT彩电的出路也开始倍受关注，当然出口到不发达国家，向农村市场深度分销是两个必然的选择，但是如何面对整个行业的利润下滑，争取到良好的业绩回报，尤其让长虹在资本市场是受到特别的吹捧，这是赵勇团队将会得到公众支持的关键所在。赵勇不会旺季第一次上台时就是因为在短期内没有很理想的业绩而受到了怀疑和否定。

　　包括VI系统在内的品牌战略缺位

　　曾经有人断言，2006年将是企业换标年。Intel新年伊始就更换了使用了37年的老标！对比同样是倍受关注的联想和海尔，已经完成了自己的VI“变脸”，因而有了更加国际化的形象，然而长虹那张近20年的老脸真的已经人老珠黄了！内容决定形式，形式体现内容，在长虹通过多维媒体开始自身的战略造势，并且巡回在全国开始新产品的发布演示会之际，却仍然是卫星加汉语拼音的老的企业LOGO，犹如一颗年轻、时尚的心却披着一件不被看好的破衣服，不能不说是赵勇的失策，也是长虹新形象展示的可惜了！

　　长虹当务之急则是摆脱传统家电企业陷入亏损泥潭，所以不遗余力通过战略调整和3C布局，煞费了苦心，并且主推高端产品和3C融合的概念型产品，但是品牌战略对于传播的要求则是传播的形式与传播的内容同样重要。TCL是典型的品牌力大于销售力，而销售力又大于产品力，是实施品牌战略的高手。同样，TCL的形象很容易让人联想是一家国际化的企业，但是长虹的老标则很难让人产生积极的联想，时隔十几个春秋，长虹还是应用老标，同时高举“以产业报国，以振兴民族工业为己任”的品牌理念，在日趋国际化思维的今天，已经很难找到年轻一代消费群体的广泛认同了！

　　1月4日，Intel全新的品牌标识正式露面。并且花费了20亿美元在全球宣传新的品牌标识。，“37岁的‘下沉的e’被取代了”!从Intelinside成为了leapahead(超越未来)，“这进一步显示英特尔正在发展演变成为市场开拓型的平台化解决方案的公司。”

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