价格战、概念战、技术战等竞争手段不过是一件“外衣”，剥去“外衣”就会发现竞争的深层次表现则是资源竞争，而渠道资源的竞争效用已为广大生产厂商所感知，于是声势浩大的“生产商渠道集权运动”拉开了帷幕：可口可乐以“101计划”整肃经销商、IBM以“蓝星计划”重整经销商、上海通用通过“PDCA计划”整改淘汰经销商……为构筑渠道竞争力，生产商都在力求为自己量身打造渠道模式，并不断根据市场变化进行渠道战略规划、渠道模式创新与再造，同时加大对下游渠道商的管理力度，排除异己以达到掌控和驾驭渠道力量的目的。

　　然而，下游渠道商作为地方销售势力，并非“泥人”，“不高兴”时就会成为渠道战略执行的阻力。2003年，宝洁公司开始推行“McSalesModel”销售模式，要求经销商按照全国统一模式，根据不同类型的销售渠道，对经销商的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程、客户访问步骤及薪酬体系进行标准化，全面“同化”渠道商，这次渠道“梳理”很成功。然而，就在1999年，“宝洁分销商2005计划”提出对分销售商进行整改，削减处于边缘的小分销商，只留下与宝洁公司配合最好、最密切的大型分销商，对分销商进行“紧密控制”，并推进分销商转型，试图将多级代理商驯服，简化并一手掌控，但遭遇抵抗，宝洁公司转而以“优胜劣汰”的分销政策培育大型分销商。看来，即便是有着丰富市场管理经验的跨国公司，操作渠道战略时也难于一帆风顺。这更是国内90%以上生产商的渠道难题，执行起来总是比预期“缩水”，甚至“流产”。

　　渠道力量包括生产企业内部力量（销售、服务、配送等部门及分支机构）和企业外部力量（如经销商、代理商、终端商等），正是有着内部和外部之别，才容易产生冲突，甚至遭遇渠道“抵抗”，使生产商勾勒已久的渠道战略化作幻影。渠道冲突解决起来并不容易，这是渠道战略执行的最大障碍。同时，渠道战略执行具有一定周期性，但渠道扁平化、营销创新提速等因素决定战略执行必须效率化，树立时间、速度和质量观念。于是，作为生产商的桌面难题——渠道战略的执行力问题，日益凸显出来。

　　解剖渠道力量

　　如果把生产商营销系统中的渠道组织力量准确分层，可划分为四个层次：决策层、管理层、执行层、基层。决策层、管理层、执行层一般是生产商内部环节，当然执行层也可能是外部环节（诸如采取中国市场总分销、包销、买断等模式下），同时某些情况下执行层和基层也可能重叠，诸如采取直销模式的戴尔公司，其分公司既是执行层又是基层。不同层次组织构成，对渠道模式、管理所肩负着的责任、利益重心也各不相同。下面把渠道层次、渠道组织、组织功能加以图解：

　　可以看到，渠道战略从决策层出来后，最终落实到市场中去要经过很多环节。记得有一个“排队传话”游戏，“话”从第一个人传到最后一个人时已经面目全非了，其实渠道战略执行起来不亚于做这个游戏，任何一个环节出现问题都会使战略执行起来产生偏失，使渠道模式不能对接，甚至大相径庭。

　　解读战略偏失

　　渠道战略执行偏轨，其本质是渠道模式错位，形成渠道冲突。主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。渠道战略越位是指生产商在制定渠道战略时超越渠道力量现有能力或执行渠道战略时手伸得过长导致对渠道力量强制性过强；渠道战略错位是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性；渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的渠道模式，执行起来更是缺乏统一操作规范，更容易导致渠道混乱。

　　那么，谁是渠道战略的“歪曲者”和“罪魁祸首”？下面从不同角度对现实问题加以分析：

　　镜头一：生产商内部组织冲突，导致“政令”不畅，渠道战略在“内耗”中被歪曲。诸如生产商总部经常设置这样两个部门：市场部和销售部。这两部门最容易产生摩擦，市场部摆不正位置喜欢高高在上，习惯于高销售部一头；销售部则认为市场部是营销组织体系内本部门的平行部门，凭什么老是“指手画脚”？结果导致企业内部沟通不畅，销售部可能会误读渠道战略，或者执行起来我行我素，对抗市场部。

　　镜头二：生产商的“发言人”太多，地方销售势力分不清哪个是真正的“婆婆”，无所适从。生产商营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”，或者多个部门对基层渠道力量“说话”，尤其是在市场部和销售部各有“一套”、各执一辞情况下，就会把作为基层的地方销售势力搞得无所适从，降低战略执行效率，还容易产生执行上的偏颇。

　　镜头三：“上有政策，下有对策”，生产商虽是“强龙”却难压“地头蛇”。如果渠道战略触及基层渠道力量的切身利益，而生产商与基层渠道力量的沟通又不足，没能明确渠道战略利益点与机会点，或者没有提供必要的市场支持，导致基层渠道力量不愿配合或应付，渠道战略在执行时难免走样，渠道战略也就成为一盘难于下完的“棋”。

　　镜头四：“树根”不动，摇“树梢”，结果白“摇晃”。生产商在企业内部没有做好充分准备的情况下，就想发动一场“渠道革命”，结果由于下游渠道的变化导致上游生产商产生巨大的不适应，结果“牛鞭效应”显现，导致生产经营受到极大的影响，甚至造成损失。

　　镜头五：渠道战略拒绝“暴力化”执行，很多生产商习惯于以“命令”方式与基层渠道力量对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式，清理渠道商，这只是一种原始的合作意识，而新形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，这种意识对于合作双方都有价值。

　　解析组织资源

　　渠道战略执行的本质是“整合组织资源，对接渠道模式”，因此有必要对“组织资源”与“渠道模式”有一个清晰的认识：

　　一、组织资源。渠道组织资源可以这样理解：渠道价值链上（包括生产商）各渠道力量所拥有的、可以服务于营销的有效资源，包括渠道力量组织内部资源和外部社会资源。组织内部资源包括人力资源、资金资源、实物资源、政策资源、商誉等等，绝不仅限于企业营销系统内部，还有可能来自行政、生产、财务等部门；外部资源包括社会关系，如与政府、社团、专家、媒体、消费者等、合作伙伴关系。

　　二、渠道模式。渠道模式构成要素很多，主要包括以下内容：组织模型（渠道团队构成、人力资源等）、流通手段（产品流通方式，如直销、分销等）、网点素质（选择商业网点标准）、配送方式（如何实现向商家或经销网络供货）、结算方式（支付方式和帐期）、服务模式（如何提供基本服务和增值服务）、促销手段（促销的策略、技术、方式等）、渠道信息（信息收集、反馈方式）、管理技术（渠道管理）等“一揽子”内容。既然称为“模式”，对于该企业或该企业产品而言在操作上就应有自己特色的、成型的、规律性的内容，在市场上可以局部复制甚至完全复制的操作程序、运作方法或管理流程。

　　三、组织资源与渠道模式的关系。生产商整合组织资源的目的是向下游渠道力量输出“营养”，服务于下游渠道商执行战略。或者说通过人流、物流、资金流、商流、信息流等的综合传递，提升下游渠道商适应能力。以上海绿谷集团生产的抗癌药——双灵固本散为例，集团在营销方面就给予各地省级公司很多资源支持：产品资源、先期市场启动资金、提供人力资源模式、搭建专家促销平台……使全国各大城市市场快速启动。

　　为明确组织资源与渠道模式之间的关系，先不妨从流通手段的角度来研究一下渠道链的构成：

　　1、直销。在这种情况下，渠道战略执行起来环节少，主要是生产厂商内部操作，对此本文不作研究。

　　2、分销。包括两种情况：直接分销和间接分销，在这两种渠道模式下，渠道战略执行起来的复杂度很高。

　　（1）直接分销。

　　（2）间接分销。

　　3、混合销售。根据企业内不同类型产品特点和市场特征，分类别进行渠道模式设计，渠道战略也差异对待。

　　从上图可看出，处于执行层和基层的渠道力量主要是分支机构、分销商、终端商，是影响渠道战略执行的关键力量。

　　解决模式对接

　　渠道模式的非良性对接，是渠道冲突的最基本表现形式，而化解这种冲突的切入点则是全面整合渠道组织资源，向执行层、基层提供一种贴身化服务，以促进渠道战略尽可能完美执行。所谓贴身化服务就是在传统渠道管理职能的基础上，增加或强化动员、教育、培训等组织沟通职能，并在此基础上通过协助、支持、激励等措施，提升执行层、基层渠道力量的执行力。从管理角度讲，渠道管理不仅包括计划、组织、协调、监督、控制等基本职能，还包括组织沟通、援助平台搭建。这是很容易忽略的问题，因为生产商习惯于至上而下的“传达”或以文件形式下达的“销售命令”，而忽略了执行层、基层渠道力量的战略执行环境、执行能力、执行积极性。在贴身化服务模式下，生产商可能要针对不同的渠道力量扮演三种不同角色：保姆、教练、顾问。当然，生产商具体扮演那种角色，取决于执行层或基层执行渠道战略的能力，或者说素质。

　　生产商整合组织资源应该先从企业内部着手，然后再对外整合，这就是“攘外必先安内”。同时，生产商不但要整合上游资源，还要整合下游渠道资源，形成最大的整合效应。但是，整合组织资源要有几大前提：

　　一、组织功能完善。衡量生产商或其他渠道力量的组织架构是否合理，不是看部门机构是否齐全，关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置组织机构，再根据岗位需求设置人员，这对于整个渠道链都具有指导意义。生产厂商对渠道链下游各环节“说话”时，有相对应的接洽部门或人员，不至于只是空喊而没有人去落实。

　　二、组织效率提升。组织效率能否提升，有几个关键因素：组织愿景、团队激励、渠道政策等等。这不但要求生产商企业内部具有组织效率，还要向外部渠道力量提供提升组织效率的“能量”，诸如协助建立销售激励体系、为经销商设计薪酬体系等。只有渠道链上每个组织力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。

　　三、内部沟通到位。生产商进行渠道规划或转型，离不开纵向沟通与横向沟通。纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道力量的充分沟通，而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的深度沟通，沟通要“横向到边，纵向到底”，使横向沟通服务于纵向沟通。

　　四、资源整合到位。生产商对资源的整合应该是一个立竿见影的“快拳”，这不但是给自己信心，更是给渠道链执行层、基层以信心，否则将导致渠道模式的混沌状态，甚至导致渠道战略的失败。其实，这也是资源调度和应用问题，必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。

　　生产商在上述基础工作到位后，可参照下面“八字诀”，结合贴身化服务模式，推进渠道模式对接：

　　一、讲。即对渠道力量进行前期思想动员，以明确渠道战略的意义和价值，争取意识转变和行动配合，具体应该包括以下内容：市场形势、战略意义、新渠道模式下的利益与机会等；

　　二、教。执行层、基层人员素质可能难于完美执行渠道战略，生产商有必要提供必要的培训与指导，提供保姆式、教练式、顾问式服务，培训内容包括渠道模式特征、盈利模式、渠道策略操作方法等；

　　三、助。不仅仅是培训、指导，生产商还应.派员跟踪执行，尤其对基层的跟踪，提供必要的协助，诸如协销（分析市场、协助谈判、解决问题等），这是贴身化服务的基本要求；

　　四、奖。对执行到位、按照既定时间完成目标的渠道商，根据政策予以奖励，作为激励，并做到兑现方式、兑现数量、兑现时间诚信，增强信任度，树立自信心；

　　五、砍。经过初期思想教育和培训后，对拒绝执行渠道战略的渠道力量予以“处理”，以增强渠道的可控性。这已是绝大多数生产商的共识，诸如屈云波在科龙、董明珠在格力都曾经“斩杀”顽抗而又具有一定势力的经销商；

　　六、补。对在执行渠道战略过程中，基层渠道力量产生巨额投入或造成损失者，生产商应采取各种形式的补贴（如实物、现金、广告等），共同渡过“困难期”；

　　七、查。对执行情况进行监督检查，可分为几种情况：执行战

　　略，但进展缓慢；执行战略，进展顺利；打折执行战略，草草应付；拒不执行等。关键是查“症结”并对症下药，并固本扶正。

　　八、估。生产商应适时组织召开基层代表座谈或经销/代理商大会，对渠道战略执行情况进行研讨、分析和评估，解决市场上共同面临的问题。

　　渠道运作正在考验生产商，不仅要求生产商制定完善的渠道战略，还要求生产商把执行力跟踪到渠道末端，这就要求生产商在整合自身资源服务于渠道链下游渠道力量的同时，还要善于协助渠道价值链上的战略合作伙伴整合组织资源，实现组织资源共享与渠道模式的良性对接，否则将成为战略的“巨人”，执行的“矮子”。 

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