产品有寿命周期，企业亦有寿命周期，品牌更不例外，品牌也会因种种原因衰老而进入病态或死亡。尽管业内的呼声是品牌是企业做百年老店的基石，是企业获得持续核心竞争力的武器之一。品牌衰老主要源自品牌资源的枯竭，以及品牌价值弱化甚至完全失去价值，而品牌资源则可以理解为品牌对企业的经营价值和贡献度。

　　品牌衰老的表现载体为产品，尤其是品牌旗下的核心产品，品牌是附加在产品上的一种精神上、文化上的识别符号，衰老的最大特征是服务于销售的功能衰竭。当一种产品已步入成熟期或衰退期，面临着市场需求减少、产品经营利润寡薄、价格竞争残酷、市场份额下降等严峻问题，产品品牌可能也将进入“夕阳阶段”，缺乏光辉或活力，这时候才是企业最危难时刻。对于“夕阳品牌”，“安乐死”还是再竞争，去寻找新的市场机会，这是一个值得企业深思的问题。

　　解读“夕阳品牌”

　　“一母生九子，九子各不同”。当一个企业采取多品牌策略而同时孵化了多个品牌时，就注定了这些品牌在市场上的“长势”也不尽相同，当然可能是由品牌入市时间、品牌定位、经营策略不同等因素决定的，但这往往都出乎了企业经营者的预期，或者说没有达到预期目标。举个例子，555品牌创始人，先后开发了666、777、999等九个品牌，结果只有555大兴于世。品牌虽然是企业经营兴衰的标志之一，但却不见得对企业来说越多越好，同时也并不是每个品牌都能擎起企业发展的大旗。因此，品牌也应该有一个优胜劣汰的机制，而不是那种“官僚化”或“平均主义”式的品牌管理方法。企业市场化，产品市场化，品牌也应该市场化。那么，如何认定一个品牌是“夕阳品牌”呢？夕阳品牌应该具有哪些特征呢？

　　一、品牌对企业商誉构成抵减、消耗的威胁。谁也不能否认一个企业内诸多品牌之间的关联度，即使每个品牌在定位上存在差异。其实，很多企业在品牌管理方面都有一个统一的理念和准则，诸如德国大众公司，其的品牌准则：真实可信、富于人性、坦诚开放、清晰明朗、另人喜爱。这些准则为其旗下的子品牌帕萨特、捷达、宝来、高尔夫等有着共同的品牌约束，也成为联系子品牌之间的纽带。因此，当一个品牌在市场上的表现得很糟糕时，“城门失火，殃及池鱼”的事情就有可能发生。当一个品牌总是善于“败坏”家族名誉时，这个品牌可能就已经失去存在的价值。

　　二、品牌投入产不比严重失调。品牌服务于企业经营，但不是拖企业利润的“后腿”。在这里有个例子，2000年之前的几年里，通用公司为挽救奥兹莫比尔这个具有百年历史的汽车品牌，在人力和物力上做了巨大的投入，光是推出的几款新车就耗资30亿美元，然而收效甚微。面对如此之投入产出不协调的品牌，通用汽车公司不得不把资金转向其他有卖点的品牌、产品线及产品。可以把企业对“夕阳品牌”的投入视为一种努力，即拯救企业资产的努力，但不是投“无底洞”。

　　三、品牌旗下核心产品已无生存发展空间。需要强调的是，生存空间并不等于利润空间，如果一种品牌产品占有相当大的市场份额的话，即使是“零利润”也可能有维持价值。反之，品牌旗下的核心产品单位利润再高，但没有销售量和市场份额支持，也谈不上生存发展空间广阔。对于生存空间，可以这样理解：产品落后、份额缩减、利润下滑，在竞争对手面前力不从心，失去竞争力。

　　四、品牌价值急剧下滑。目前，品牌价值已经有了一套相对科学的价值评估体系。品牌价值与企业经营状况有着极其密切的关系，诸如孔俯宴酒在鼎盛时期品牌价值数亿，而企业萎靡不振之时竟出现“无偿转让”的悲剧。品牌价值就是这样，根据经营状况浮动，但一味“缩水”时甚至有“归零”的可能，这可能是成为“夕阳品牌”的一个前兆。

　　“安乐死”为什么

　　如果把一个品牌像对待一个“死刑犯”那样立即执行“枪毙”，这样的企业未必明智而理性，“不打无准备之仗”同样是企业经营的一个准则。实施有计划的、理性的“安乐死”，就是不但要给企业留出充分的过渡机会，还要充分考虑企业上下游合作伙伴的利益，以及品牌忠诚者的情绪，这样做有利于企业获得一个良好的后继经营关系环境。因此，必须提倡实行有计划的、理性的“安乐死”，否则至少会带来以下几个负面效应：

　　一、损害供应商、经销商利益，破坏厂商合作关系。这很好理解，一个企业可能有很多原材料供应商和产品经销商，任何一个环节都有可能影响其他环节。举个例子，某汽车公司的配套体系由500多家零配件生产企业构成，每一个车型产量的调整都会带来上游供应商的大波动，这事典型的“牛鞭效应”；而该公司的品牌特许经销商也达300余家，产品投放量调整就会影响到终端商的经济利益，尤其品牌特许经销商。因此，企业经营环境是一个大系统，稍有不慎就容易破坏良好的关系环境。

　　二、损失一些忠诚客户，甚至带来不良口碑。即使夕阳品牌也不乏忠诚者，诸如德国大众墨西哥公司董事长在甲壳虫在退出市场时，用了一句“有无穷的即兴才能”来概括甲壳虫，同时仍有相当多的墨西哥人深爱着甲壳虫。因此必须通过工作让忠诚顾客理解企业行为，并让让这些顾客对企业继续保持良好印象与口碑，这样做还可以使甲壳虫的替代产品——“新甲壳虫”（高尔夫）营销奠定客户基础。

　　三、社会对企业做法缺乏理解，有损失企业形象。企业需要与各种社会力量沟通，包括政府、行业协会、媒体、专家、消费者、合作伙伴甚至竞争对手，否则容易出现对企业误解，甚至形成负面效应传播。无论是主动让品牌“退市”还是被迫“退市”，给社会一个合理的交代总比让社会猜疑甚至谣传要好，可以避免形成负面效应。

　　科学操作“安乐死”

　　当一个品牌已经进入成熟阶段时，企业就有必要考虑品牌的出路，而不是当品牌已经衰退或近于奄奄一息时，这样企业在市场方面可以有一个良性的衔接与过渡。但是，实施“安乐死”要讲究一定操作流程。那么，实施“安乐死”要注意哪些流程呢？

　　一、提前研究品牌退市的“过渡”措施。寻找可以替代的产品品牌，以不流失忠诚顾客。在七十年代，德国大众甲壳虫（子品牌）遭遇销售下滑的困局后，猛然醒悟，开始寻找并研究甲壳虫的接班人，投入精力研发帕萨特和高尔夫，乃至后来被誉为“新甲壳虫”的高尔夫上市，乃至高尔夫为大众公司创造新的辉煌。

　　二、提前通过公共渠道把事实的真相公布于众。这一点美国通用旗下的奥兹莫比尔做得很好，2000年12月12日通用公司公开宣布未来几年奥兹莫比尔将逐渐被淘汰，退出市场。对此，社会对美国通用公司并没留下什么坏印象，通用公司发展依旧如火如荼。

　　三、提前做好市场、服务等“交接”。即使品牌退出市场，产品在市场依旧会有一定存量，还需要必要的销售服务，甚至数年后，因此要本着“服务与产品同在”的理念交接好市场、服务，否则企业必然在社会上留下“不负责任”的形象。

　　四、妥善处理合作伙伴利益关系。美国通用的奥兹莫比尔。在处理经销商利益损失问题上，根据品牌特许经销商根据建筑投资情况予以补偿；如果是与其他品牌混合经营，也要根据经销商留奥兹莫比尔的营业面积给予适当补偿。这样做，就不会把品牌“死亡危机”过渡到通用公司的其他五个品牌上，使经销商对其他品牌经销继续保持信心。

　　再竞争实施原则

　　如果把每一个“夕阳品牌”都认定为“死品牌”的话，那也很可悲，至少是对企业多年对品牌积累与付出的极不尊重，同时也是对企业经营的一种不负责任。为此，经营者确实需要衡量再三，首先明确通过再竞争所要达到的目的，再根据再竞争的原则仔细平衡，并研究通过再竞争策略能否达到以下几个目的：一是使成熟品牌重新产生活力，提高其利润率和增长率，尤其是那些已经占有很大市场份额的产品；二是为处于产品生命周期中处于成熟和衰退阶段的产品或服务制定全新的市场开发计划；三是改变那些限制成熟产品开发的陈见，最大化提高成熟品牌、成熟产品对企业的贡献度。通过品牌及产品创新运作，实现第二个春天是极其可能的。

　　那么，是否所有的企业都应考虑再竞争呢？当然也不是，再竞争也有原则：一是企业将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场所付出的成本到底有多大，企业是否具有承受能力及是否有意义承担这项再竞争成本？；二是将品牌重新定位对企业的贡献度究竟能有多大？；三是进行再竞争是否会影响到企业内部其他品牌的市场份额？对此，必须思虑再三。

　　再竞争操作策略

　　企业经营者应该认识到“夕阳品牌”再竞争的核心是品牌再定位，而再定位要有一个否定之否定、不断扬弃的过程，否则恐怕挽救不了一个岌岌可危的品牌。对于再定位，要防止出现定位过高或过低的偏差、定位模糊、定位怀疑，在这几种情况下作出的再定位必然导致再竞争失败。而实施再竞争，品牌形象再提升、经营领域的再研究、产品功能再改进、目标人群再细分等问题都要进行系统的研究，并遵循科学的操作流程，这样“夕阳品牌”才有咸鱼翻身的机会。

　　建议实施“六再”步骤：

　　一、再界定。在再定位之前，重新审视一下企业目前经营领域以及可以延伸而至的经营领域。要知道，“隔行如隔山”，有一些经营领域是企业所不力不能及的，无法开展再竞争。如果是企业弱势所在，则可考虑拒绝进入；如果是企业的优势领域，则有机会进入。

　　二、再选择。在审视经营领域之后，要仔细研究可能的目标市场，最终确定最有效的目标市场。目标市场定位并不是越宽范越好，而是需要细分，这可是再定位的关键，这样在制定营销策略及进行广告宣传时才能有的放矢。

　　三、再了解。深入了解目标消费群体的偏好，发现消费者消费的热点问题、敏感问题和潜在问题，发现具有有潜力的市场需求，可以提高成功的几率，否则将是“隔山打鸟”。

　　四、再分析。品牌或产品在市场上受阻，除了品牌或产品与不适应外，也可能是因为竞争对手过于强大。因此，重新分析老竞争对手，并寻找再定位后可能要面对的新竞争对手，明确自己的SWOT（优势、劣势、机会、威胁）至关重要。因此，对竞争对手的研究也应该更进一步，而不仅仅停留在过去的认识层面，做到“知己知彼”。

　　五、再定位。根据企业的优势和市场需求进行品牌再定位，以及品牌旗下的核心产品的再定位。这一步很关键，是再竞争的绝对基础。品牌再定位要加强品牌理念、形象、传播、管理等方面的研究，而产品再定位要研究的内容也很多，诸如产品定位、市场定位、价格定位、目标客户定位、形象定位等诸多方面，必须逐一明确解决。

　　六、再传播。按照整合营销理论，“营销即传播”。在品牌再定位后，从品牌理念、品牌形象到产品特定、目标客户等都可能产生差异，因此必须拥有一套全新的营销传播方案，采取新的推广模式、推广策略及广告诉求，提升针对性是提高销售效率的最好办法。

　　企业作为品牌的牧羊人，不要因为和羊的“感情”而甘愿去养活一个品牌，那是极其错误的。当一个品牌成为真正的“夕阳品牌”时，就已不再是一只“羊”了，而是一匹“狼”，吞噬企业有效价值资源的“狼”。因此。作为企业经营者应是“该出手时就出手”，敢于忍痛割“爱”，否则一个品牌也可以成为一条“鱼”而腥了一锅“汤”。

　　特别链接：美国学者马可斯提出了“品牌机会”观点，如下表所示。他将产品品牌和产品类别进行考察，并且将二者都划分为成长期、成熟期、衰退期三个阶段，通过不同组合提供了九种品牌、产品机会。其中提到了品牌或产品再定位，重新确定品牌属性与在市场中的知觉位置，以在市场中获得“新生”。 

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