在市场上不同的产品有不同的品牌认知结果，有些曾经风光一时，有些一直默默无闻，但追求的认知结果不等于企业的利润结果，高度的认知带不来品牌的市场美誉度，也带不来品牌的长久生命力，中国市场上没有一个完善的品牌创造结果，更多的是按照自己的喜好高歌猛进的品牌吹捧，其结果是：短期的高度品牌认知，短期的产品利润或去，短期的市场生命。

　　1、中国市场特点决定塑造方式

　　中国市场品牌塑造的方式和中国市场的具体状况和中国的地域文化历史人文等是分不开的，但针对于某一个产品来说，企业在把该产品投放到市场上并且以品牌的推广方式达成认可并且产生利益上的效益来说，每个企业都有其自身的变化和特点，但是从市场上总体的情况上看，还是有其规律性可寻的，我们在了解中国市场的品牌塑造方式的时候也需要了解一下，目前国外的一些著名产品品牌是采用的什么策略和方式进行塑造的。首先要清晰的一点是，国外品牌的成长环境不是在中国的市场上成长的，中国有句古话叫“一方水土养一方人”，在什么环境下成长肯定是要受到这个环境的影响和熏陶，，比如：我们现在有一盆花，这盆花是在广东的环境下生长的，现在需要把这盆花拿到北京进行培养，这两个环境是根本不同的，在不同的环境下成长需要改变的不是气候要适应的问题，还有水质、土质等各种各样的问题需要解决。一个品牌也是同样的道理，你美国的一个产品需要到中国也需要适应这样的条件变化，宝洁公司制定了本土化的策略，联合也利华制定了本土化的策略，可口可乐、柯达等很多国际品牌都制定了相应的中国市场策略，就连通用汽车、麦当劳也是要适应中国消费者的消费特点和习惯。联合利华利用纯粹的中国影星进行其产品品牌的推广，宝洁更是从产品的概念定位上就完全的本土化，柯达公司抓住中国消费者的特点进行心理的情感投入，可口可乐甚至根据中国不同区域特点分别进行推广的策略拍摄不同情感需求的电视广告片。总之，跨国公司在中国市场上的投入与努力都是采用国外成熟的市场运作经验，把在国外已经成功的模式套用过来，只是在消费群体的需求特点上进行分析，然后根据消费特点做有规则的市场运作，这些运作本身都是经过市场洗礼的考验，但是，问题是这些规律的总结是其在国外的市场上经过半个世纪的拼杀得来的，而中国市场不同是走国外的市场经济的炉子的时间仅仅二十年，而这二十年市场结果也是在计划经济和中国传统文化的土壤上产生的。所以，当一些国外的品牌投入巨资在中国市场上进行颠覆性的抢夺的时候，有些产品因为在国外的起步时间和在中国的时间比较接近，有些产品是由于在进入中国市场的时候完全放弃了本土的思维理念，所以取得了成功，而有更多的产品由于对中国市场的不了解和对自身营销能力的自信，利用固有的经验进行炮制，反而象走入了泥潭一样不能自拔。我遇到过很多国外企业的中国区总裁，他们对中国企业利用一些他们认为不应该做的做法取得了成功不能理解，更多的是希望学习中国市场的营销经验，很多人感言，中国是世界五分之一的市场，而五分之一的市场一定有自己的营销体系。到底中国市场的营销体系是什么呢？现在还没有人能说的清楚，但是中国市场的营销特点和规律已经有很多人在进行归纳和总结。我们的企业利用自己身临一线的便利条件正在用自己的亲身体会感受和实践着。

　　对于中国的企业和中国的品牌来说，总结是成功之后的事情，而在实践的过程当中，惨痛的教训也随时伴随着左右。下面我用几个案例加以说明：

　　2、中国企业在中国市场的实践中存在问题

　　a)巨无霸电池的品牌优先原则

　　巨无霸是生产手机电池的一个企业，该企业利用市场上人们对品牌的信任和品牌在人们心目中容易产生优先选择的原因，加之很多只是强化品牌而忽视市场的都能够在市场上得到利益，所以也采用了高频率的品牌告知运动，是该产品在短期内品牌的认知程度达到了一个很高的水平，而这种很高水平的认知和市场的真正对该产品的需求还存在一定的距离，所以造成市场和品牌之间的脱节，不仅影响到产品的市场周转，也使企业空有品牌而缺乏市场，结果是慢慢退出市场。究其原因，有以下几点因素形成了该产品的品牌塑造方式的问题：

　　i.看到市场上其他品牌的作用，急于求成的把自己的产品品牌塑造成功

　　ii.市场上对知名品牌的认同感使企业感到品牌的作用而忽视产品本身的市场提升过程

　　iii.中国市场的品牌认知掩盖了品牌及产品的其他问题，使企业在集资筹措、行业及相关部门的认可上更加容易

　　iv.忽视了电池产品的市场潜量，一味的推广品牌，等到品牌推广出来之后，产品的潜量空间已经不存在了，使品牌变成了一个空壳。

　　鉴于以上种种原因，巨无霸电池以自身无法承受的能力率先把品牌进行推广，而对于电池产品来说。是属于手机的附属产品，手机厂商完全可以控制这个市场，随着手机产品更新换代速度的加快，电池厂商已经不能跟上手机厂商的变化节奏，因为等你刚刚生产出一个新手机的电池，把这个电池铺向全国市场，还没有等到流通起来，这个产品已经更新换代了。所以，随着手机产品换代速度的加快，消费者对电池的关注已经逐步的降低，对电池品牌的关注也是随之降低的。对于巨无霸电池来说，忽视了电池的市场潜量空间，是其品牌塑造失败的最主要的原因。

　　b)旭日升的品牌问题：

　　旭日升是一种茶饮料，对于饮料产品来说，品牌是消费者长期引用的最基础的条件之一，我们管它叫品牌忠诚，营销的具体目标就是增加饮用量，然后逐步扩充到增加饮用频率上来。总之，饮料除了产品的质量因素之外，很多因素都要凝结到品牌上来，因为包装的饮料都称其为即饮饮料，也就是说属于软饮料，这些产品的都是冲动性购买的感性产品，不是理性消费的止咳糖浆，所以，这些饮料的推广都是要用品牌的，但是我们做产品的品牌不是脱离产品独立存在的，我们要以市场的接受形态来确定我们的推广方法，按照营销的方法是，一个全新的产品上市，要看其产品的市场接受程度，对于旭日升来说，是一个全新的饮料产品，我们知道，茶饮是中国几千年的文化，按照喝茶的市场来说应该这个产品很早就进入了市场的成熟阶段，但是，对于和凉茶的习惯来说，市场上应该属于导入阶段，，在一个产品的市场导入阶段，消费者是首先要认可产品，然后才能选择品牌的，所以，我们必须要承担教育和启发市场的责任，可是，旭日升没有这样做，而是大张旗鼓的做起了产品的品牌宣传，虽然产品的品牌在一段时间内得到了业界和市场的高度认知，但产品的市场消费并没有被提升起来，以至于等到产品被多年的市场磨练出来的时候，企业的资源能力已经无法支持企业继续成长了。这就应了红楼梦里面的一句话，“他人做嫁衣”

　　综观旭日升的品牌推广失误，我们也可以看出，品牌的推广在我们的身边随时存在着，但又有很多忽视市场规律的行为指导着更多的后续企业依然前行。

　　c)抢夺市场的品牌作用：

　　说到抢夺市场，让我们想到了几年前市场上的“爱多”“秦池”以及我们今天还能够看到的“海王”这些产品品牌应该说在中国大地上都有着很强的品牌认知，但都是因为急功近利的品牌失误，造成企业的资源被白白的浪费掉的现象，这种现象的出发点是品牌之上的思维观念在作怪，而要想达成高度的品牌认知，这些品牌都采用了招标的方式，通过中央电视台得到了标王的身份既而得到市场上的品牌高度认知，品牌的高度知本身是没有任何错误的，但问题是这些企业都同时忽视了一个问题，那就是产品的这个阶段是否需要这样的高度认知呢？而这样的高度认知所耗费的资源是否和未来市场可能获得的回报相适应呢？这些似乎都没有考虑，上面的三个企业最终都是品牌的认知大于市场的承受能力，但三个企业的问题却都有不同的市场根源；其中“爱多”是生产VCD的企业，对于VCD这个产品来说，中国的市场容量是多大，企业也应该有很好的调研结果，但单独靠一个产品而没有及时开发相关产品与之配套，就把品牌的市场空间做的很大，而这样大的结果是企业需要耗费更多的市场资源，在VCD产品刚刚起步进入成长阶段的时候，企业的品牌知名度支持了企业的成长，但这样的支持是在产品处于成长阶段的时候，在这个时候，企业的品牌可以让企业从其他竞争者手中抢夺更多的市场分额，但是市场的容量空间是有限的，这个产品的市场购买周期决定了产品的购买频率，这个购买频率会让该产品的品牌资源空置和浪费，所以，“爱多”的市场结果也就不言自明了。

　　对于“秦池”来说，该产品是一个非常成熟的白酒产品，按理说这个产品的市场空间和容量是已经在那里摆着的，企业的品牌应该足以支持产品的市场成长，但是，企业犯的错误在于忽视了品牌的作用内涵，也就是忽视了品牌的认识度和品牌的感知度之间的关系，一味的追求品牌的认知，没有塑造品牌的内涵，在一个完全成熟的产品市场，消费者选择产品的时候，已经不会因为品牌的认知去购买，因为成熟市场的产品都有其品牌的认知，这个时候市场上产品很丰富，消费者在选择的时候，是通过对品牌的好感去进行选择的，所以说品牌的好坏不是由认知决定的，认知在这个阶段只是企业的一个必要的工作而已。反观“秦池”的品牌运作，正是缺少了品牌的好感创造和品牌的市场维护，只是利用高度的认知达成销量，这些高度认知达成的销量正是“爱多”产品达成销量时的状态，即更多的销量来源于成长的农村市场，而不是成熟的城市市场。

　　说到今天的“海王”也是为了达成高度认知的狂打品牌，但“海王”与前面两个产品品牌不同的是市场条件和产品条件的不同，“海王”产品是属于理性消费的功能性产品，对于功能性的产品来说，消费者永远把产品的功能利益放在第一位置进行考虑的，所以任何品牌的拓展都不能脱离产品本身进行纯粹感性的告知和感化，而必须要把产品的功能利益和品牌紧密的结合，不管是在产品的初级阶段还是在产品的成熟阶段，产品和品牌是不能分开进行塑造的。“海王”所做的推广工作，让市场认识了“海王”的品牌，而忽视了让市场认识产品，这样的产品品牌塑造等于是在盖一个楼房的时候没有盖地基，而直接进行楼顶的铸造，这样的楼房要么盖的不高，要么就是一个空中楼隔。

　　“海王”是产品和市场对接的不准确造成了品牌的空中楼隔原因，同时也反映出当今我们企业在品牌的塑造过程中忽视市场的反映，而是以自身的感觉和体会进行品牌的塑造，结果是高度的品牌认知不能换来高度的市场销量。

　　分析了我国市场不同高度认知的品牌走过了很曲折的道路，我们也看到一部分在中国市场塑造品牌的中国企业走向成功：

　　中国企业在实践中取得的品牌和市场成果

　　1、用产品阶段靠机遇成功

　　首先，我们来看一下长虹电器，长虹是四川绵阳的一个地方的企业，属于国家的三线军工厂，在改革开放的大形势下，也适应市场的需求，生产民用产品，当时长虹在电器行业还是一个不出名的小企业，在这个行业当中当时的龙头老大是南京的熊猫电器，对于长虹这样一个企业来说，要想在市场上成功需要很多条件，首先是技术条件，当时中国的很多电器企业都从熊猫电器聘请了高级技术人才进行指导，长虹也不例外，其次是市场条件，对于长虹这样一个刚刚步入市场的企业来说，市场条件是不具备的，所以开拓市场应该是企业的当务之急。当时，长虹生产出彩色电视机，试图以电视机切入市场，但是由于自身的市场条件和产品的品牌都不具备，所以长虹选择了通过广告告知的方式让市场认知并且带动产品在市场上的销量，非常巧合的是，长虹开始做广告的时候正是彩电市场从认知到提升的成长阶段，在这个阶段市场的需求空间是瞬间加大的，按照营销的方法，在产品进入上升阶段的时候，需要利用品牌形象进行市场的扩充，然后在通过建设市场和规划市场进行品牌的概念区隔，使消费者对其品牌有一个清晰的认识和购买理由，逐步达成把市场按产品概念进行市场细分的目的。当时，长虹的红太阳一族正是品牌形象定位和认知的最好方法，也正是在成长阶段有了这样强势的广告才使长虹得到了市场分额的扩大，也使其品牌在产品的市场规模的扩充过程中得到了提升。

　　很多人在总结长虹的成功时都会说，长虹如何如何管理，如何如何销售，但我们都不会忘记的是长虹的产品阶段性策略的准确把握，才使长虹获得了成功，在当时，长虹作为一个弱势品牌能够在一举成功，关键不是因为长虹的战略优势，而是因为所有的中国企业没有意识到产品的成长和市场空间的突然加大应该采取的策略，如果在当时身处市场第一位的熊猫电子能够利用其品牌和市场优势进行市场的拓展和品牌的提升运作的话，相信长虹就没有竞争力了。而我们看到的长虹的成功确实有很多机遇和巧合，这种机遇和巧合正好被长虹所利用，对于长虹这样的企业来说并不是因为有先见之明，也不是长虹当时就具备很高的营销策略和技巧，而是当时由于长虹自身的品牌处于比较弱势的地位，长虹的产品在市场上的认知比其他的品牌产品缺少竞争的优势，所以才引发了长虹通过强化品牌达成自身品牌提升的目的，没想到的是获得了很大的收获。

　　长虹通过强化品牌的概念让市场认知并且取得了成功，格兰士微波炉也同样在市场突然加大的成长时期抓住了机遇，只是采用的策略和方法不同，但殊途同归，结果都是扩大了自身产品的市场，提升了品牌。我们拿最近一个成功的产品品牌作为例子进行说明就可以看出这一点：

　　2、神舟电脑营销成功的市场描述

　　神州电脑创造了中国营销的奇迹，在CCWRESEARCH公布的《2002年中国家用台式电脑用户研究报告》的统计数据中，一个名不见经传的电脑新军——神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。

　　神舟电脑的“一路飙升”，被业界誉为电脑版的“深圳速度”。有人认为，是神舟电脑借助了其母公司——新天下的部件制造优势，也有人说，这应该归功于其独树一帜的低价策略，因为只有这个“杀手锏”，才使其攻城拔寨，过关斩将，跃进前五名。

　　那么到底神舟电脑是如何快速成长起来的呢？其低价的产品营销推广策略起到了什么作用？神舟电脑突围的关键是什么？

　　a)打造什么样的产品

　　i.产品诞生的市场背景

　　2002年上半年全球PC市场继续保持萎靡不振的形势，与疲软的国际市场形成鲜明对比的是国内PC市场却依然强劲，销量保持了20%以上的增长率。与2001年相比由于P4CPU的价格大众化，中国的PC格局进入了重新组合的阶段。2001年很多借助P4杀入PC市场的厂家，现在又是“几家欢乐，几家愁”，情况各不相同。

　　TCL、海尔、海信等一些凭借自身优势进入PC市场试图做品牌延伸的传统家电厂家，其命运现在却各不相同。海尔把电脑的制造业务全部外包，虽然没有明说退出PC市场，但实际上已完全没有了当初的豪言壮语；2001年TCL凭借P4火了一把，但是2002年却没有什么大的动作，总体很平淡，虽然跟着联想炒数码的概念，但是没什么起色，最近唯一的亮点就是承诺“三包”。

　　2002年上半年的老大依然是联想，但是从市场占有率的增长方面看，并没有多少进步。因此这首先给神州电脑成为黑马提供了理论上的机会

　　据估计，中国的PC市场预期成熟容量大约在3000万台左右，与现在的1000万台总量相比，市场的上升空间很大。可以说，PC依然是黄金般的朝阳产业。

　　虽然有人认为，随着电脑组装机与品牌机的价格越来越接近，电脑配件市场将不可避免地面对“天花板现象”，即市场虽不会消失，而发展空间已十分有限，但是事实上，IT市场的冬天实际上是欧美国家的冬天，他们发展了三十几年，电脑普及，市场饱和，IT制造业外移，而中国的IT业却依然有着广阔的市场。

　　在中国，随着消费者消费行为越来越理性，盲目跟风的状况已一去不复返。消费PC市场的形态将发生变化，消费PC将由投资品走向消费品，消费群体将由贵族化转向平民化。从发展来看，PC行业仍然是下一个不断增长并且极具发展潜力的行业之一，这是一个不争的事实。

　　然而，当PC作为消费类数码产品走入寻常百姓生活的时候，PC的高技术面纱已经扯下。今天，对于中国的PC厂商而言，重要的使命就是立足PC的普及，降低产品的价格门槛，利用企业技术的进步和管理的进步将成本实实在在降下来，做中国老百姓买得起的产品。

　　ii.让产品具备四大优势

　　神州电脑正是在这样的一种市场预测预估下，成为一支IT新锐部队的。其老总吴海军：“神舟电脑虽然市价比对手便宜约两成，但我们仍有合理的利润空间”。因为“我们是靠自主研发，靠采用新技术不断降低成本。”

　　1.自主研发优势

　　进一步讲，就是由于神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，多数国内电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自主研发制造并在电脑配件市场占有率第一的著名品牌，其自主研发带来的是整体制造则可使其成本降低两成左右。

　　但是你依然可以很容易发现，神州电脑的母公司——新天下集团进入PC产业的模式，是联想、方正、实达等传统IT企业和海尔、海信、TCL等新型家电转型企业所不具备的。这主要是因为这些企业往往从国外PC代理升级OEM自有品牌，他们最大的优势是推出时间早，但除联想外大多数企业还不具备自主研发板卡的能力而采取OEM生产。新天下显然在这些竞争对手面前，已经逐步显示出了其竞争优势。

　　2.信息优势

　　这种优势首先体现在民营企业所具有的在决策机制与成本控制上的先天优势。神舟有条著名的“5小时反应”制度，即当市场上的某项信息发生变化时，这条信息将以最快速度从终端反馈回神舟总部，高层对该信息进行判断分析并做出决策，然后其响应决策再以同样速度传达到终端并向市场公开，整个信息链的往返时间一般只需要5个小时。也正因如此，神舟电脑往往能够对市场变化做出最快反应。而在“快鱼吃慢鱼”的电脑业，快就是成本控制的最好武器。

　　3.销售渠道优势

　　而销售渠道则可以说是神舟的创新之举。神舟电脑成立之初，并没有克隆传统PC品牌庞大臃肿的销售体系，而是对传统的渠道概念进行了大胆创新：经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。神舟电脑渠道尽可能扁平所带来的结果是产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级一级经销商的“分羹”，使消费者手中的产品价格层层增高。

　　4.品牌制造优势

　　品牌制造是神舟电脑制造成本下降的又一个杀手锏。其老总认为，全球制造业向中国转移，标志着中国在制造业上具有很大的优势。全球最有价值的一些品牌都垄断在美国人和日本人手上，你现在和人家去竞争，肯定竞争不过。许多核心技术掌握在他们手上，在技术上你也领先不过人家。你拿自己的弱处去比人家的强处，那就是缺点。中国现在最强的就是紧紧抓住制造业，中国的产品制造业会在未来越来越发达。作为一个制造型的企业，神舟电脑依靠母公司，从主机板、显示卡，从核心零件的制造开始就已经牢牢把握住了这一点。在此基础上，打造自己的电脑品牌。

　　b)如何推广产品

　　i.低成本领先策略

　　许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势，这也是格兰仕的观点。

　　事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。价格战的实质就是成本领先战略，成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间：如果要在价格上与竞争对手相同或相近，则可以取得更大的利润率；如果追求与竞争者相同或相近的利润，则可以定低价，通过低价策略渗透市场，赢得更高市场份额，并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。

　　也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑总经理卢振宇对此的解释是，神舟从来不打所谓的价格战，在产业链条越来越细化和透明的今天，企业之间的竞争势必将表现为成本控制，因为只有成本控制才能决定产品是否真的具有竞争力，而价格是企业竞争力的最直接表现。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。

　　ii.三大因素作用低价优势

　　第一因素得自于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是DIY市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟电脑可以在此节约大量成本，正如吴海军的名言“靠技术驱动成本”。

　　第二因素，吴海军自称是私营，这为企业带来了活力。因为，私营的企业性质决定了神舟电脑不会浪费，在每个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要2周的时间，一般只有1周。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用的节省，为神舟电脑带来5%～10%的成本下降。

　　第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，神舟的分公司扮演的是物流中心、信息中转与技术支持者的角色，而这些子公司很多是脱胎于原来新天下的子公司，这样一来，建立子公司的巨额成本就又节省了很多。

　　很多人都将DELL的成功归功于按单生产的零库存制造物，流模式和网上直销的零渠道模式，这确实是DELL得以成功的最坚实的基石，因为DELL创造了一种模式并成功得以运行，使得DELL的管销成本得到最大的控制，但其实对于最终的消费者而言，产品的性价比合适才是最关心的。事实上，消费者绝对不会因为DELL的网上直销、零库存的生产制造而去买DELL电脑，消费者买的是产品完整的价值。同样品质的产品，DELL卖得就是比COMPAQ便宜，这就是DELL在短短两三年时间内快速超越COMPAQ的理由。

　　显然，神舟电脑是在用心学习和借鉴DELL这种总成本领先的市场竞争战略，连神舟电脑的平面广告也和DELL的广告一样具有浓浓的直销式味道，每一款电脑都列出详细的配置并打出醒目的价格，两者都是以配置清清楚楚，价格明明白白为传播策略，让消费者一目了然。而这样朴实无华的平面设计，目前好像还是属于神舟和DELL的专利。

　　c)渠道建设

　　1.销售渠道通路建设

　　①总体的市场定位

　　神舟电脑经过严格细致的市场调查，最后认为中国的PC市场今后一段时期的主要增长点在三、四级市场，在未来的二、三年内在中小城市的增长将会远远大于中心城市的增长。因此，神舟电脑第一步的总体市场定位是在三、四级市场。

　　在市场是趋成熟的今天，渠道的完善性似乎成了IT企业生存的关键因素之一。尤其是神舟电脑市场打入的第一步已经成功，在这关键的市场拓展的第二步，建设一个规范、有序的销售渠道已经成为当务之急。在中国市场上，国际国内的垄断竞争已经相当激烈，神舟电脑作为一个市场介入者，面临的是残酷的市场占有者的排挤与扼杀。更重要的是，今年以来许多国际的超级IT公司如：IBM、HP、Compaq等纷纷瞄准了中国的三、四级市场，而且已经大张旗鼓开始了猛烈的进攻。现实摆在面前，只有在渠道建设上，神舟电脑才能占有一定的地利优势，甚至在进入时间上略显上风，这也就决定了神舟电脑必须走渠道建设之路，打渠道战。另处，渠道的畅通与便捷也会大大增强企业的核心竞争力，无论在业内或是整个市场中，也会给企业带来更高的利润和市场覆盖率。

　　②“麦当劳”式的加盟体系

　　在此基础上，神舟电脑赓即在全国各地创立“麦当劳”式的加盟体系，即以加盟连锁店的方式，在全国征集了一千多家代理商，建立起一千家专卖店，这些具备有统一的形象，美观的展示平台，整洁优美的专卖店，将成为神舟“卖场为王，决胜终端”的有利武器。此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全国的七大销售中心里，每一个区域都有分公司进行统一调度：如：北京神舟——华北区、上海神舟——华东区、广州神舟——华南区、成都神舟——西南区、西安神舟——西北区、武汉神舟——华中区等等，这些分公司直接受神舟总部的领导，给区内的加盟连锁店提供媒体宣传、技术支持和物流服务。据悉，目前神舟已在全国设立了近20家分公司和800多家专卖店，并已经在全国建立了108家授权服务维修站，开通了两条800热线。神舟产品若出现质量问题，用户可以就近联系到神舟专卖店。

　　分公司与连锁加盟店的策略，可以说是神舟渠道的神来之笔，它的成本低，便于管理、覆盖面宽，可以快速扩展渠道。而分公司可说是区域的桥头堡，由分公司进行本地化的角色扮演，可以针对当地消费习惯、行政政策制定相应的销售策略，成为总部与专卖店间沟通的纽带。如臂使指的统一渠道，使得神舟在价格变动、新品推广时，能够及时做出反应，迅速将信息传达到神舟各个卖场。可以说，推行“特许经营，加盟连索”的经营方式，联合全国各地的经销商，与他们共负盈亏，最终形成较高的市场覆盖率，并以此迅速崛起，达到与国际国内各PC寡头相持之势。这是神舟电脑成功的又一重要原因。

　　③渠道建设中的特别卖点

　　与其它PC企业不同的是，神舟电脑在渠道规范时，宁可在短期之内影响产品的市场份额，但企业仍然加大了对渠道的重视，在神舟电脑营销人员看来，因为从长期的发展战略角度讲，渠道建设势在必行。根据三、四级市场的基本情况，神舟电脑的渠道建设特别重视了消费者界面的标准化、利润分配的合理化。

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