许多企业还认为现在是“终端为王”的时代，ＴＣＬ、波导、舒蕾和脑白金等知名厂商通过“终端杠杆”撬动了公认无法快速启动的市场，或击溃难以超越的同业领导者的案例更是提供了强有力的佐证。

　　但一个不容忽视的趋势是：现在的很多企业面临“不做终端等死、做终端找死”的骑虎难下之两难窘境。首先终端运作的同质化程度越来越强；其次终端管理工具的投资回报越来越低；三是终端运营迫使企业的战线拉长到几近崩溃的地步。

　　这足以证明传统的战术性终端管理模式业已无法适应当前的时势，只有跳出终端看终端、忘却终端做终端才能达到效果。

　　要领一：决胜终端不是决胜卖场

　　就战略观点而言，终端不是厂商价值链的末端而是最终顾客价值链的前端，也就是说，终端不是销售的场所而是实现购买的一切场所。

　　战略性终端管理是通过“终端结构矩阵”来认识终端的，根据“固定——移动”和“有形——无形”可以把终端模块化为：硬终端、软终端和动终端。

　　要领二：多一点战略少一点渠道

　　仅仅把终端当成渠道的一环是无法完整破译终端力量的，终端能量比一般人想像中要大得多是因为终端不仅仅有营销内涵，更具备战略内涵。

　　终端不仅仅是一种操作技术，而是一种能影响到产业结构的战略资源或者说是战略能力，具有卓越终端运作能力的企业常常能够比竞争者更能应付“五种竞争力量”的影响，从而处于在行业中优势的战略地位。

　　要领三：终端也有生命周期

　　很少有人想到，终端也具有自己特殊的生命周期。终端管理并非在任何时候都会同样奏效，有些时候大量投入于终端无异于浪费，而相反有些时候拒绝投入于终端则无异于错失良机。

　　终端生命周期能够告诉我们所谓的“有些时候”到底是“哪些时候”。

　　要领四：占领终端运作的制高点

　　优秀的终端运营厂商都拥有一双“火眼金睛”，他们能够有效地识别哪些是有长期运作价值的终端，而平庸的厂商只会眉毛胡子一把抓，这不仅使得他们常常会选错那些注定不会产生任何绩效的“黑洞”终端，同时由于资源的分散处于处处挨打的境地。

　　想真正掌握“二八原则”，就要借助终端壁垒矩阵的帮助。终端壁垒矩阵能够通过明确终端的进入壁垒与退出壁垒之间的关系，以识别那些具有长期盈利能力的终端，占领这些终端就是占领终端运作的制高点。

　　要领五：向左走向右走的终端

　　无疑在企业的终端体系中拥有各自不同类型的终端，这些终端在销售的贡献程度上相差悬殊，在企业的控制程度上千差万别。要提升终端体系的整体绩效，非进行终端的分类管理不可。

　　有四种典型的终端就有四种典型的终端策略：对于高贡献力／弱控制力的问题类终端，企业应进一步分析使其转移到明星类终端所需要的投资与管理资源；对于高贡献力／强控制力的明星类终端，企业应优先保证所需要的投资和资源；对于低贡献力／强控制力的金牛类终端，企业应予以周到的维护；对于低贡献力／弱控制力的瘦狗类终端，企业应当及时采取措施加强管理，甚至考虑退出这些终端。

　　遗憾的是绝大多数企业并不明白终端需要分类管理，将鞋子戴在头上、把帽子穿在脚上已司空见惯，结果必然是终端运作里外不是人。 

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