链接：中国经销商的路怎么走？（上）

　　经销商的变革，正在历经着集中——裂变——再集中的一个过程。

　　过去的那种大型国有批发公司的模式，这几年来已经逐渐宣告破产，大的品牌正在一个个的从他们那里撤退。国有机制下落后的市场操作手段合管理手段，使他们再和大型制造商合作的机会变得渺茫。从20世纪80年代末期和90年代初期开始，就有不少的前国有批发公司的员工开始出来自己创业，加上社会上别的创业者群体，这些人构成了目前的经销商的主体。但是就规模而言，他们虽然业历经了一段时间的发展，积累了一定的实力，但是还是不能和以前的国有批发公司的规模相比。苏南就是一个很好的例子，在国有体制阶段，苏南的几个批发公司都是实力很强的，但是现在在快速消费品经销商的圈子里，很难找到一家规模比较大的私营企业了。广州和浙江的脚步显然要更快些，在这些民营化进程比较快的省份，已经出现了不少年营业额上亿的企业。浙江温州的南湖公司，从浙南农贸市场的一个批发摊位开始起家，年营业额早已经上亿，生意范围横跨食品、饮料、日化行业，并且通过收购把触角伸向了零售业，在广东，已经出现了某些在行业内占据垄断地位的经销商。手机行业的经销商结构也许就是消费品行业的未来。摩托车在全国只有4个经销商，但是实力都集齐雄厚，销售的工作完全通过经销商来完成，制造商只负责市场推广。消费品迟早也会变成这样，但是这需要经销商的成长，这个时间，恐怕需要10年左右，换句话说，未来的10年，将会是一个经销商优胜劣汰的过程——一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。

　　一、经销商与企业之间关系的转变

　　每一个经销商都在反思一个问题，经销商和厂家、企业之间到底是什么关系？是鱼水关系，是夫妻关系，是情人关系还是伙伴关系？

　　从厂家、企业的说法来看，比如“客户是企业的上帝”，“经销商是企业的生命”等等说法，从表面上看，经销商是很受企业、厂家尊重的——当然，这是停留在表面上的说法而已。而实际上，几乎所有的企业在和经销商合作的时候，都是抱着“借船出海”的思想：借助经销商的区域市场网络，借助经销商的经营能力，迅速在市场打开缺口，达到占有市场的目的，实现销售最大化，成本最低化，带来低成本和高销量的利益和利润收益。

　　而从经销商的角度来说，经销商的想法往往和企业的想法有所不同。经销商希望能够通过自己的努力，创造某一个产品的利润，创造长期稳定的销售来源，建立相对稳定的销售网络，带来区域市场经营的知名度，从而成为当地经营的领头羊。经销商希望得到厂家、企业更大的支持，比如广告宣传，铺货库存，独家经销，人员、促销等多方位的支持，从而带来经营上的轻松、便利和利润来源的保证。

　　企业要想做好自己的销售网络建设，首先必须要弄明白与分销商网络的定位关系，是做一笔生意的临时合作关系，还是长期的战略合作关系，有一个形象的比喻：“厂商关系有三种：妓女、情人、夫妻。”不少厂商关系只是简单的“妓女式”的货币交换关系；部分厂商关系是友好合作的“情人式”的关系；真正的厂商关系应该是“夫妻式”的利益共同体，长期的战略伙伴关系，如果企业确定的是“夫妻式”的关系，就必须从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。

　　从经销商和厂家、企业的利益分析我们可以了解，他们之间是在不断刺痛中寻找快感，寻找合作的轨迹，调整合作的方向。从妓女到情人到夫妻的感情培养是经销商和厂家、企业合作过程的真实写照，那么如何摆脱对妓女的歧视，对情人的难堪，一直到夫妻感情的和谐呢？从伦理道德上说,不守妇道的女人总是不断给自己的男人带绿帽子是可耻的行为；花花公子不断在外面寻花问柳也是应该遭到唾弃的。因此，是否真诚，是否坦荡，是否正直，是否有过日子的愿望，是否又远大的目标是感情培养的前提。

　　以宝洁为例，1999年，德克雅各执掌宝洁董事长及总裁帅印后，推出了“2005瘦身计划”想削弱与经销商的关系但在中国是行不通的几乎到了“自毁长城”，不得已只能“再次热吻分销商”。宝洁公司紧密的分销渠道成员关系，超深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道管理都是令业界称道的。支撑宝洁公司分销体系的，是他们称为““秘密武器”的全程助销理念以及渠道运作综合管理体系。“经销商即办事处”是宝洁公司的一句口号，但这不是一句普通的口号，它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。它更意味着，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。全面支持、管理、指导并控制经销商。要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。

　　总之，合作双赢，互利互惠是经销商和企业之间合作的永恒守则。我们常常听到企业的领导大讲诚信，大讲如何支持经销商，如何合作制胜——只有这些说法真正地体现在企业经营的方方面面，合作双赢，互利互惠才会成为现实。到那时，经销商和厂家、企业之间的夫妻关系已经形成，双方互相尊重，互相爱护，朝着共同的目标前进。

　　二、经销商发展模式的思考

　　古言道：“合久必分，分久必合”。这是组织结构的一种规律。中国目前渠道网络的主要特征就是散兵游勇，无序竞争、一盘散沙。自然垄断的形成是规模经济和范围经济共同作用相互强化的结果。只有规模经济才能有效地降低单位产品的固定成本，从而在市场竞争中获取竞争优势；而范围经济则要求一个区域内密切相关的业务有效地聚合起来，进行一体化经营，这样才能节约交易费用，集中综合优势，提高利润、加强市场竞争力。

　　理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。对其网络成员还可以给予系列的协议支持：资金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持，费用支持、策划支持、宣传支持等。形成紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系。网络成员大家遵守游戏规则，将各种优势发挥到最大化，具有风险共担、效益共享、物流畅通、无所不在、无时不有的良性效应。

　　比如食品饮料行业，在一个地区内经过竞争或通过内部联营、加盟等形式形成由一家强势的经销商作为行业的领袖组成物流配送中心，各县区级的经销商或特殊通路（超市、娱乐、餐饮）的经销商作为其网络的主要成员，成为行业物流配送的分部。零售店可组织成立松散型的终端协会会员。这样大家可以在有秩序的环境中进行适度的竞争，强者发展，弱者淘汰。但这种竞争与以往的竞争是有质的区别，它不是区域之争、低价之争、份额之争；而是服务之争、管理之争、扩大份额之争。有序的市场销售氛围一旦形成，就会各尽其职专心做好各自的事，就会将无为内耗掉的能量转化为提升品牌、加强服务、创造消费。只有这样才能拉动内需，形成良性的经济发展态势。中国历史上无数次战乱和统一就充分说明了这一道理，如隋朝末年，群雄并起、战乱纷飞、民不聊生，唐太宗李世民经多年征战，终于统一了天下，才出现了中国历史上空前的盛世—贞观之治。

　　传统的网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络，而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。而如今，在市场的呼唤中，诞生了新型营销渠道网络。

　　新型渠道网络模式的核心概念是：

　　1、厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴。

　　2、区域行业内垄断经销商初步形成。

　　3、由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。

　　4、由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。

　　5、将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平化、垂直化、清晰化的渠道网络形态。

　　6、具体的组织形式是：由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部。

　　7、较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系。

　　8、新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。

　　9、网络渠道由原来简单的无序放射状分布，变成真正的网络分布。

　　10、厂商之间容易达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态。

　　根据以上的陈述的新型网络渠道的特点，目前可通过以下几种方式来实现。

　　1．非常紧密型网络渠道关系：由厂商双方相互投资（或参股、债转股等方式）组成销售公司或营销配送中心，直接向零售终端供货。

　　2．较紧密型的网络渠道关系：以独家代理，独家经销的方式形成，适当持有双方股份。

　　3．管理型的网络渠道关系：由双方共同组建管理的营销配送中心，双方人员参与管理，以管理契约来加强合作。

　　4．松散的联盟型垂直网络渠道：较由企业组织的类似“经销商联谊会”或“沙龙”，形成渠道联盟，并有选择性“渠道领袖或班子”来管理或由经销商自发组织的联盟，形成较紧密的形态，并选出“渠道长”来管理。

　　5．较松散型的捆绑型垂直网络渠道：厂家和一级经销商形成有较明确的利益捆绑型关系，共同来管理好二批或终端。

　　6．较紧密的连锁或特许加盟垂直网络关系：以专卖连锁、特许加盟、特许契约等构成新型的供货营销管理关系，也属于较垂直型的网络渠道关系（只是现在由于管理不当，概念不明，也存在泛滥成灾之势）

　　而作为厂家在构建自己的营销网络时为了适应竞争的需要，目前不得不采取几种不同模式并用的方法。

　　1、网络式：通过各地区经销商代理制的网络模式是很适合中国国情的基本模式，还需要在此基础上完善二级联销体的建设，更重要的是要引导培养各地的经营大户逐步成长为渠道网络的领袖，形成对区域内的垄断能力，形成规范有序的规模经营，具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。既可完整地执行厂家政策、做足产品应有的市场，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求。

　　2、直销式：按目前国内现有的渠道网络格局，经营地市级以下的市场已难以控制局面，省级城市以上，特别是北京、上海等大城市已无法通过普通的、单一的渠道网络进行运作。由厂家直接组织车队和人员，对超市连锁店、特殊通路和中大型热点、旺铺进行直销，将有利于：新品上市、产品铺货、价格控制、品牌提升和维护。

　　3、平台式：部分以渠道网络为长不善于直销管理的企业，可根据大城市的特点，设置平台式网络模式。扶植一至二家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的大型经销商，或厂家自设中转库。根据街区、门店细分区域，设置众多能够直接服务终端的经销商，形成一个物流平台。把原来的中级经销商的区域缩小到其完全能够直接服务配送通达终端的区域，把原来比较有实力的二批商提升为经销商。这样细分了区域、增设了经销商数量，取消了二批环节，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强了对终端的控制和服务，提高了经销商的单位效益。

　　4、辅助式：给经销商、二批商配置终端业务员，在划定的区域内由终端业务员联系业务完成要货订单，经销商、二批商只需送货结款即可。也就是将策划、宣传、促销活动、业务与单纯的物流完全分离，减少经销商的功能。或建立一支小型多功能的直销服务队，进行流动式的游击战，以弥补现有渠道网络的功能不足。

　　以上方法只是对现有渠道网络的不完善进行的暂时补救。一些厂家把全部的希望和责任都寄托在经销商身上，当工作不能做到位时，就给经销商配车、配人、增加费用，但无济于事。因为目前渠道网络的格局，经销商的规模、素质、经营意识等现象不通过大变革是无法在短期内自然改变的。

　　三、经销商营利模式的形成

　　1．经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变

　　对于经销商和制造商相互之间制衡，经销商最好的出路，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变。“二道贩子”转型后的核心产品再也不只是换了空间的有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、终端及当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对服务型产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最具有增值可能的业务群。例如，几年前对待空调的售后安装，经销商认为费时费力推给厂家，自己只卖不装；厂家那头是地广人少覆盖不过来，就只能委托社会第三方。而安装一台空调地回报，现在某种程度上大于销售二三台空调，商家再也不把它推之门外了，并且知道通过介入上门服务还可以产生连带销售和品牌辐射。

　　在目前，在很多厂家和商家眼里，视服务为成本、视服务为负担、视服务为鸡肋、视服务为噱头地还是大有人在。难道服务就真地只意味着没有回报地付出吗？难道中国消费者真地不愿意花钱卖服务吗？我的一位朋友做的是泛美地板，因为选料是巴西高档木材，价格昂贵一时销路打不开，他的专卖店采用了上门服务，做榜样工程，给客户做实地设计，在安装地板时根据客户的审美丽观，房间的光线视角与色彩的关系，如卧房的色彩以偏暖柔和，小书房则宜雅致庄重；但这些不同的色彩又要统一于一个主色调，让人家看起自然而温馨，通过这些超值的服务，很成为上海人的首选地板，荣获了中国十大地板品牌，让经销商不仅打开的销路也获得了利润。服务不是鸡肋，不是负担，消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。经销商比制造商们也更能在“服务”上做出文章。

　　2．由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。

　　“合久必分，分久必合”。针对我国渠道网络无序竞争、一盘散沙的状况，理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。如广州百龙商贸发展有限公司，它是由全国各省（市、自治区）47家调味品行业的各大省（市、自治区）的大型经销商以入股的形式构成的一个以经销商为主的公司，犹如一张巨大的网撒向全国销售市场，并由董事会聘请的高级管理人才来管理整个公司，从而避免了渠道网络中一些经销商素质低、管理差、经营意识落后的问题。该公司还拥有自己的品牌和销售渠道，通过指定工厂代理加工生产，贴上自己的品牌后，通过公司本身已有的渠道网络销往全国市场。在当前中国市场销售渠道网络正面临如此多问题时，“百龙”的模式不能不说是一种独特的创新。它也代表了经销商在知识信息时代自我变革发展的一个新方向。

　　3．深度分销。

　　经销商的最大缺陷在于终端管理、客户管理、物流管理和信息管理。很多经销商由于观念、人才以及营销技术缺乏的原因而实施粗放式经营。粗放式经营的最终结果是终端缺乏控制，物流无法顺畅，信息严重流失，——经销商仅仅是大型的贩卖者或者中间商。在这种粗放型经营模式中，大部分经销商在市场高度成熟、同质化竞争激烈，消费者消费观念日新月异的市场中依靠传统的餐饮、批发、零售网络来实现产品销售。——这就是为什么很多经销商感慨生意一天比一天难做的原因之所在。在竞争激烈的快速消费品终端，深度分销的意义不仅仅在于控制销售过程，掌握竞争动态。更重要的是，深度分销建立起快速消费品品牌稳固表现平台，建立起封闭的分销系统，为品牌的销售表现创造良好的硬件设施。

　　对于经销商来说，深度分销是一个全新的营销管理技术。以白酒为例，它的消费者在季节特性上和啤酒类似，都属于季节性差异明显的产品；但是在具体的消费动机和消费场所方面又有所不同。我们知道，国内大部分啤酒品牌的成功，就在于实施深度分销战略。而对于白酒这样特殊的情绪化、季节性以及即时性的产品，深度分销的操作手法又有其特殊性。白酒的深度分销离不开精细的管理和分销商、网络成员的全力支持。深度分销的核心是各方面的利益，建立扁平化的品牌沟通渠道。——只有在经销商、分销商、网络成员相互渗透，相互支持，在物流、现金流、信息流顺畅流通的基础分享利润，提高产品销量，深度分销才能体现出强大的力量。

　　积极开拓周边市场。经销区域的划定存在许多盲点，一个消费品的品牌一般情况下比较难作到在某一区域市场全方位占有。因此，经销商不能局限于自己所在的城市，而应该积极开拓周边市场，开发更多的经销商。鉴于这个原因，区域市场的经销商可以以积极的姿态来开发周边市场，开发自身势力范围内的农村以及邻近的区域市场，加大网络的覆盖面，在更广阔的区域市场做更多的精耕细作的市场深度分销工作。

　　开拓周边市场，经销商可以：

　　寻找当地的合作伙伴来共同开发市场，以自己的成功经验来克隆新市场；

　　自己的网络对周边市场形成辐射和覆盖，业务员对该区域市场形成固定的拜访；熟悉当地的重点渠道，能够协助重点渠道管理市场，掌握终端。

　　4．定位自己，明确方向。

　　加强对新商业形态的网络建设和网络管理。超市、大卖场已经形成当前零售业的重要的销售通路。加强占有这一新兴的商业形态对于经销商来说意义重大。主要体现在超市终端对市场的影响力上。调查研究显示，超市、大卖场以及连锁超市的快速消费品销售已经占据的大众消费的60％以上。因此，经销商必须在新商业形态的拓展和网络建设上形成一套完整的管理模式。以规范的管理和完善的终端维护来完成对新通路的占有，从而实现产品覆盖、产品生动化表现的最佳效果。

　　发挥渠道优势，积极发展自己的流通品牌。经销商形成网络实力后，就可以充分利用渠道的优势，加强区域品牌的开发工作。从下游开发，经销商可以很轻易地在自身的网络内引进其他产品，形成区域市场的快速消费品物流配送中心；从上游出发，经销商可以加工品牌，以自由品牌对市场实现网络侵占，将厂家变成加工车间。近年出现的OEM大潮就是渠道占有的示例——当然，OEM前景如何，还有待市场检验，专家讨论了。

　　5．通过资本运营形成赢利模式

　　最近笔者发现了一种新型的经营商赢利模式正在逐步形成，它的核心是通过资本运营，如某公司推出一种新的厂商合作关系，在昆明等地试验成功。由厂家派销售主管为经销商做职业经理人，一切管理和运营均由职业经理人负责，经销商是董事方，只提供资金，每月检查一二次工作，提出一些意见，坐收赢利。其实前面提到的百龙模式、宝洁的全程助销、康师傅的“渠道精耕”强化二批，也是经销商通过资本运营形成赢利的一种模式之一。

　　6.如何依据销售模式确立区域商家的优势

　　知己知彼，方能百战不殆。了解了区域市场的模式，了解了各种销售模式的优势和劣势，区域市场的商家在深入分析自身企业的实际状况的前提下，必须在区域市场网络竞争力、区域市场网络管理与开发能力、区域市场终端分销能力方面加强，以确立区域商家的经营优势。首先建立区域市场经销的知名度和美誉度。在区域市场，通常都有一些知名的商家，在市场上拥有强势的网络，能够组织、团结一大批区域市场的分销成员，建立起稳固的业务关系。这种关系的确立，除了区域商家的人脉资源外，更重要的是拥有良好的信誉，良好的管理机制，在市场上，人们通常是这样形容的：

　　——这个商家信誉好，值得信赖，产品的质量有保障；

　　——这个商家实力雄厚，可以送货上门，业务人员管理到位；

　　——这个商家的经营眼光独特，做他的产品都赚钱，不用操心；

　　——这个商家总是乐于助人，有什么事情一个电话解决问题，真好；

　　其次建立起知名度和美誉度后，区域市场的商家必须善于管理网络，不断维护网络，拓展网络，保证网络成为企业经营的一个重要的资源。充分利用业务队伍，开展车销、电话销售以及预售等服务，加强终端的拜访，终端问题的解决和终端危机的防范。

　　然后，加强对产品经营的管理，优化经营体系——不要把自己经营成一个杂货店，而要专注于某一品类产品的经营，建立起某一行业的竞争优势——这样，你的核心竞争力就加强了。因为在区域市场，商家获取利益的方式是做强，而不是做大。

　　最后，加强网络建设。在买方市场，竞争的天平逐渐地往市场的终端倾斜——终端竞争，经销商资源竞争，成为企业竞争的热点。区域市场的商家从过去的“没人理”变成了企业的“香饽饽”。利用网络，加强网络，锻造区域市场经销、代理的金字招牌是现代商家的明智选择——从某种意义上说，区域市场经销商的品牌效应将为他们的经营插上腾飞的翅膀。不论是直销、代理或者经销模式，网络就是资源，网络就是财富，网络就是发展的硬道理。将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。乐山一位经销商谈当今经销商想要形成赢利模式必须做到：要么有经营实力,要么有经营理念,没有实力更要靠经营理念、服务、创新取胜;已有实力也必须在经营理念上跟上,否则就会落伍!要么拥有100家超市场;要么拥有300家酒店;要么拥有1000家零售店,否则你就无法在市场上长久的立足! 

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