中国经销商20年来的成长史，是艰难与辉煌并存的历史。在短缺经济年代里，经销商们是“捧着钱，求着货，看着脸色，单挑风险”；进入资源互借时期，经销商们发现，成长的代价换来了谈判的筹码，经销商迎来了自己的辉煌。随着市场向纵深发展，不少制造商直接参与并控制分销渠道，渠道变革正向深度分销、现代物流配送方向发展，经销商的辉煌将要走向分化或黯淡。

　　笔者最近从南到北，走访了广东、江浙、安徽、河南和东北等地市场，拜访了许多经销商，他们普遍的反映是：生意难做，利润簿，竞争无序，越做越累。

　　比如：某地级市的一家经销商，原来是糖烟酒公司转制的，做了十多年生意一直是本地区的老大，资金雄厚，仓储运输能力强，管理规范，网络基础好，缺乏只是灵活性和基层队伍的吃苦精神。现在厂家都行搞区域责任制经营，区域越来越小了，各县区共设了8家经销商，虽然所经营的品牌在本地区市场基础好、销量大，但是各家为争夺二批商和终端、为争取销量，大家竞相压价，谁也不服谁，市场秩序混乱，搞得渠道没有利润，没有信心。一个很好品牌和市场基础的产品，因群龙无首、窝里斗，结果渠道受阻、销量减少、品牌下降。

　　火车站、汽车站旁的一家特约二批商说：现在厂家的促销政策越来越多了，而且是直接面向终端，终端的小零售店越来越多的吃政策，大都变成了小批发，你说这生意怎么做？

　　结果是：做了十多年专业经营的经销商不知道生意该怎么做了！有头脑的二批商（三批商）看到现在厂商都在提倡缩短渠道、重视终端，他们怀疑今后是否还有生存的空间！

　　在这20年里形形色色的本土经销商，我想都可以把他们归于一代。他们之间只有规模与形式之别，没有本质之分，他们都属于“二道贩＋厂商的代理”，在读过“制造商发的课本”之后，他们还没有逃脱“农贸市场”的思想樊篱。那么经销商突破现在内外夹逼的困境，出路何在呢？

　　“江山代有人才出，各领风骚三五年”是很多经销商用来对自我经营自嘲的话语。一大批经销商经营了几十年，无论资金实力，还是社会关系都十分过硬，可是生意却是一天不如一天？很多经销商在经营过程中感慨，日子越来越难过———区域市场的终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈了，市场的门槛越来越高了；过去坐在家里做生意的日子一去不复还了；市场越来越难拓展，货款越来越难收了；什么进店费、广告费、赞助费五花八门，经营成本一年比一年高，人员不断增加，运输的车子不断地增多——可是钱却一天比一天更加难赚了。

　　为什么会这样呢？经销商到底遇到了什么挑战？

　　经销商面临着前所未有的挑战

　　1、渠道网络中各级批发商素质低、管理差、经营意识落后。

　　许多经销商原来是批发市场上经营户，可说是时代造英雄，但农贸批发市场的鼎盛时期已成过去，但还有不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。

　　2．跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序。因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，诱因种种，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货，乐其不疲；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾，为自己一时之利，扰乱市场秩序，岂不知扰乱了市场价格和秩序就等于间接地丢掉了自己的饭碗，就像破坏树木森林不管它水土流失一样的道理。

　　3.中国的商业形态发生了巨大的变化。以前的销售主渠道是商场、批发市场以及零售店，而现在，大型零售连锁店、超市、大卖场、酒店等终端大量出现。一个大卖场的出现将导致成千上万家的零售店倒闭，超市量贩的出现加剧了批发业的转型，在沿海经济发达地区，传统的批发市场已经逐渐消失，小店的老板也开始涉足超市经营。

　　4、渠道网络的经营模式复杂、混乱

　　目前市场销售的渠道非常复杂，有直销的，有靠渠道网络经营的，有网络加平台的，还有既有网络经销商又需要厂家出大批业务员为其跑单，经销商只要送送货就可以的。为了加强对终端的控制，厂家不惜代价又无处适从。渠道网络经营模式的复杂、混乱，使渠道网络的作用明显下降。

　　5、区域内经销商之间相互低价竞争。或是为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。所造成的恶果仅次于跨区域低价恶性窜货，属于内战中的一种，其结果是：经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。

　　6、各行其是，宁为鸡头不为马后

　　个体经营，化整为零；自立门户，独霸一方；能卖多少货算多少，不管利润多少，买卖大小，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。

　　7、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力

　　经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。

　　8、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念

　　对建立二批网络的心态是：其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，虾米小将，厂家只有求着我才能控制这个市场，否则将会一盘散沙。其三，防止养虎为患。

　　9、经销商对厂家的忠诚度下降。厂商之间的信用度在恶化

　　只有厂商联合才能做好市场，厂家与商家（包括：渠道和商店）的最佳配合能够引导消费、创造消费，这个道理大家都懂。但是目前许多经销商不能按照厂家的规范操作，甚至货款也很难收回；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺却“店大欺人”，产品的进店费、堆头费高的离谱。

　　10、中国市场的渠道网络对外开发的步伐相对较慢，国外许多先进渠道网络经营商上没有进入中国市场的流通领域，像沃尔玛、家乐福等大型零售企业的进入也是近几年的事，大的物流配送企业进入中国更是罕见。我们传统的流通形态事从国有调拨市场，然后改成承包制，然后又逐步放开批发市场，于是诞生了一大批拉山头、各自为阵的民营经销商，演义出渠道网络的春秋战国，国内渠道在市场经济的推动下在自发闹革命，渠道网络混乱状态就可想而知了。

　　11、新兴商业形态的威胁。近年来，我国流通领域正在发生深刻的变化，使得我们企业分销渠道呈现不同体制、类型、层次合运作模式的混杂现象。尤其是渠道扁平化已成大势所趋，新兴大卖场的崛起，直销、电子商务、大型零售终端等商业新形态的涌现，厂家也开始对经销商说“再见”了。

　　12、企业与经销商抢终端。快速消费品行业激烈的竞争以及大量同质化的产品涌入市场是造成经销商日子难过的重要原因。以白酒为例，在上个世纪80年代到90年代，由于白酒市场仅限于在地产酒和国家级知名品牌的竞争，白酒经销商的日子过的十分滋润；随着大量白酒品牌的诞生，大量的新品牌涌向市场，涌向终端，导致终端的竞争逐步升级。竞争的最直接的结果是：终端的成本加大，终端日益成为白酒企业的“香饽饽”。而夹在终端和企业之间的经销商们好像成为企业的负担，好像成为阻碍产品流通的“罪魁祸首”很多白酒企业想跨过经销商直接掌控终端，实施密集分销的计划——白酒企业的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。一句话，白酒企业到区域市场和经销商抢饭吃来了！

　　13．企业自建终端。我国商业流通企业在20世纪80年代后就逐步被迅速成长的工业企业抛在了身后，整个行业出现了“区域割据、规模小、管理弱、信誉差”等阻碍工业产品流通的特点，迫使以家电行业为代表的一些觉醒的企业走上自建销售渠道的道路，其中众多的公司或建立品牌专卖店、店中店，或成立特许加盟店，成为自己产品流通的骨干渠道。如TCL和海尔实为当之无愧的典范。

　　14、来自企业的诚信问题制约着经销商的进一步发展。制造商和经销商的合作关系很不稳定。在很多企业，制造商的发展史，对经销商而言好像就是一部淘汰史。很多企业都在宣扬“客户至上”，可是他们真正为客户着想了吗？一些制造商为了搞活市场，培养竞争氛围，在一个区域里先后发展几家经销商参与竞争，本来这是一件好事，有利于产生“赛马效应”，引发良性竞争，结果往往由于渠道经销商之间为了取得独家经销权明争暗斗，互不想让，好的坏的一齐上，最后是大家都没的做。在企业经营初期，产品入市初期可能比较弱小，此时，他们利用经销商的区域市场网络“借船出海”；可是一旦市场做好了，企业逐渐发展壮大，品牌影响力也不断增大，市场获得占有的时候，企业又“过河拆桥，背信弃义”，令许多经销商扼腕叹息，又倍感心酸无奈！辛辛苦苦经营几年的网络说没了就没了——于是经销商们只能选择保护自己，选择不断地要政策，要费用来补偿未来的风险。对于企业的高额返利和回扣的诱惑，经销商们更关心与企业的长期稳定合作关系。目前经销商不是“无商不奸”，而是“无商不艰”，他们处在厂家与二批商的上压下顶之间，他们是在煎熬中艰难地求生存和发展。

　　15、市场重心下移：由大城市向地、县市场下沉。以往许多企业以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场地开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立办事处多达一二十个。市场重心下沉是一个细化市场地过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉，企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到扶持二三级经销商。如可口可乐、美的现在的渠道战略是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）。”康师傅推行的是“渠道精耕”政策，自设营业所，以经销商为中转库，重点扶持二批，派人帮助其跑单送货，加强对零售终端的控制和服务。这就使得经销商产生诚惶诚恐的感觉。

　　16、企业全面进入了“微利时代”，“分手”成了厂商无奈的选择。首先旧模式难以适应新要求，中国市场的销售通路发展经历了从重视厂家阶段到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。而原有的传统通路模式制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了通路效率。其次，微利时代的现状特征如供大于求，竞争激烈、价格下降、利润减少等促使通路成本控制和经销利润的集中成为必然。

　　17、企业网络渠道管理混乱，造成经销商巨大损失。混乱的企业网络渠道管理，不仅导致营销资源的浪费，而且造成企业在市场计划、执行、推广、监察、反馈等方面的盲目性，从而造成极大的经营风险，难以形成信息流、物流、财务流、促销流等的良性循环，严重影响企业和经销商的利润。如浙江某水泥厂，由于考虑不周到，管理不善，在去年夏秋之际，正值水泥销售旺季时，上马水泥生产二线，结果造成电力供应紧张。于是，拉一线的电力，供应二线生产，造成水泥产量下降，出现向经销商供货紧张，导致多家经销商排队等水泥的现象，使经销商错失旺季销售的良机，严重影响了经销商的销量完成和利润提成。

　　18、销售渠道扁平化。1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄地在中国兴起，虽然没有轰轰烈烈，但是众多企业已深深地卷了进去，而且对中国的市场产生了深远的影响：深度分销、直销、网络销售等模式日见成熟，经销商模式辐射性的自由贸易模式又受到了冲击。许多企业正将销售渠道改为扁平化，的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。因此形成了多头经销，企业无法控制市场，冲货现象严重，经销商利润受到威胁，一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。

　　19、片面强调终端的作用，片面强调网络的扁平化，厂家的渠道政策过于频繁，终端促销花样不断翻新，力度不断加大。厂家对渠道、终端的促销政策过于频繁，导致了市场变态，厂家之间恶性低价竞争，各级销售环节过于依赖促销政策，像中了毒瘾，不促不销。

　　20、来自企业的压力。对于经销商的手上的库存和资金，制造商总是充满激情，恨不得全部吞为己有。所以淡季时，经常对经销商加压，逼其压库，抢收押金，从而造成经销商产品库存压力、资金压力过重，影响双方合作。

　　总之：目前的渠道网络是脆弱的，是经不起冲击的。我国目前的整个物流配送体系属于落后、凌乱、缺乏整合的状态，中国市场至今尚未出现现代化管理的大型物流配送企业，入世后的格局将会产生新变革，这是必然的！但是我们是由内部觉醒的变革，还是要在受到沉重打击、付出惨痛代价后的变革？让我们试目已待！  

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