企业销售控制管理主要包括：销售财务控制、销售人员行为控制、合同管理与退货控制、客户管理等。其中销售财务控制与销售人员行为控制是销售控制管理的核心。

　　在企业的销售活动中，业务人员常年奔波在外，经常是一个人与客户交往，企业很难对他们的行为进行有效的约束。尤其在企业对财务监管不力的情况下，他们有可能会编造借口滞留资金或联合客户欺骗公司，给企业带来财务损失。在市场经济中，企业大都采取以销定产的经营模式，销售部门已经成为企业的核心部门。如销售部门的销货资金不能及时回笼，往往导致企业流动资金的危机，生产部门也会随之停工待料，企业的整个生产经营活动就会陷入瘫痪。由此可见，企业的管理者对销售活动和销售人员的行为进行有效控制是十分重要的。

　　安徽省某药业总公司属于中小型制药企业，以生产中药为主，年销售额近8000万元。该企业专门设立销售公司和市场部两个职能部门负责企业的营销活动。销售公司设有21个区域性办事处，网络覆盖全国22个省市自治区，有60多名业务人员长驻外地。企业为了对销售活动和销售人员进行有效的控制，制订了《营销管理制度》，对包括市场开发、客户管理、应收账款管理、合同管理等作出明确规定，使销售人员有章可循。该企业所制订的营销管理制度还带有严格的奖惩措施，并落实到每个销售人员，使之得以切实执行。在财务管理方面，企业在整个生产和销售活动中牢牢地控制财务权利，对应收账款的管理尤为严格，规定货款回笼的期限，并使之与销售人员的收益相挂钩，奖罚分明。有效的销售控制使企业的销售额以15％的速度增长，资金回笼率达到85％以上。

　　企业的销售控制管理十分重要。控制得好，可以使企业长足发展，不断壮大，反之，则会将企业葬送。我们应该研究和采取一些有效的方法，来加强这种控制。下面，我们着重来探讨一下企业销售控制的实施问题。

　　一、企业销售控制的实施

　　1．销售财务控制的实施。企业一切的经济活动都是人、财、物三要素的组合和运作过程。销售环节必须通过财务管理来控制销售成本，加快货款回笼速度。

　　(1)销售费用控制。企业的销售活动要耗费一定的资金，包括销售和管理人员的工资、差旅费、产品展示和宣传费以及各种保险和税费，这些费用可以称为“固定销售费用”。与之相对应的还有“变动销售费用”，包括向客户提供的回扣和销售人员的提成，公关费用以及部分的促销费用。

　　企业的固定销售费用具有稳定性，一般可以事先预测，核定额度，进行控制。变动销售费用有较大的灵活性，往往由销售人员根据商机随机处置，没有计划性，难于监控。这样一来，企业的管理者不清楚全年应该给销售人员多大费用额度合适，销售人员也不知道自己该花多少钱用于公关才能达到收支的平衡，往往是没有计划的花钱，其结果是不能相应增加产品的销售额。

　　为了便于考察产品市场价格、销售费用和销售量三者之间的内在联系，为企业的管理者和销售人员提供一种监控和自控的工具，我在这里借用BEP(break-evenpoint)分析模式：

　　BEP—FC／(P－VC)

　　式中：BEP—盈亏临界销售量

　　FC—固定销售费用

　　P—每件产品的销售价格

　　VC—每件产品的变动销售费用

　　作为企业管理人员可以通过这个公式，根据销售费用和价格的变化，订出一段时期内比较合理的销售任务。对于销售人员来讲，关键是使他们认识到存在着这样一种关系；如果在产品的价格和固定销售费用不变的情况下，自己所花费的变动销售费用增加，就必须相应的增加销售量，以维持收支平衡。运用这一分析模式，他们不会再毫无计划地花钱，而会注重公关活动的效果，即是否能够帮助自己完成或超额完成销售任务。

　　BEP销售费用控制分析模式给我们提供了一种费用控制理论。理论可以指导实践，但它尚不能对人们的行为起到约束作用。企业应该制订相应的规章制度，以制度的形式进行销售费用控制。最可行的办法就是对每一个销售人员在规定其年度销售任务时将销售费用也一并包干到人，明确其费用额度。如果销售员在完成销售任务的情况下，所使用的变动销售费用少，个人所得到的收益则多，反之则少。

　　(2)应收账款管理。前面我们曾提到安徽某药业总公司在销售控制方面的一些成功经验。该公司在销售过程中十分重视对应收账款的控制，销售部门每个月根据财务部的应收账款账龄报告，对帐龄在6个月以上的应收账款制定具体解决方案，并责成财务部门监督实施。当应收账款无法收回时，企业按规定追究当事人的责任。例如《营销管理制度》规定：如果发生呆坏账，由办事处或单个营销人员申报，经公司核实后，由办事处或单个营销人员承担该批货款损失的35％。凡应收账款达一年仍未收回的，由办事处或销售人员提交该批货款20％的坏账准备金。两年未收回，提交35％。公司对能够及时收回应收账款的销售人员进行奖励，如货物发出10天内(以成品出库时间计算)回笼货款或先汇款后发货的，按资金净回笼的0．6％予以奖励。管理严格才能有效率，该公司资金回笼率达到85％以上，这主要是靠其所实行的严格有效的销售财务控制。

　　由此可见应收账款管理在企业的整个销售环节中是十分重要的。企业的管理者在制订销售活动中的应收账款政策时，应该充分意识到应收账款实际上是企业向客户所提供的信用服务。

　　企业一般允许销售人员为客户提供信用服务，这也作为企业的一种促销手段。信用的使用是客户服务的一个元素。在启动信用服务时，企业应当考虑允许多少或多长时间的信用，因为客户信用是市场提供的一个成本高昂的选项。为了有效地控制信用政策成本，企业应当进行一些初始决策：企业应该考量加速支付的销售激励(折扣)方式是否有效，并作出关于客户付款期限长短的决策。企业应当决定为其客户提供哪种信用工具和捉供信用的条件是什么。

　　在确定了信用政策、信用限额及对每个客户的信用预期之后，应当建立和实施一套监控和收款系统。

　　客户无疑会成为信用服务的受益者。事实上在实际的产品销售过程中，中间商往往不能立刻向厂家支付货款，而是待产品全部销售后再与厂家结清贷款。厂家在销售产品的过程中存在着一定的财务风险：如果客户滥用信用额度就会出现成本超支；如果客户不履行还款约定，就会发生财务损失。风险可以通过确定客户的资信程度来实现最小。企业在进行信用决策时可以利用以下的信息资源：从其他企业获得与新客户交易的参考资料；客户财务状况的详细银行参考信息，信用评级机构的报告，我们可以利用信息技术获得这些信息；公开的财务账目，企业年度报告等都是企业年度经营状况的反映。此外，还有客户违约交易的记录。

　　企业的应收账款从产生到收回，往往需要很长时间。企业有限的资金较长时间被对方无偿占用，企业为清债往往需要支付高昂的收账费用。应收账款和收账成本相抵后，所剩不多。因此企业必须加强应收账款的管理。除了上面捉到的对客户资信程度的考察，还要建立应收账款内部监控机制。企业应强化内部控制，加强对销售人员的管理，建立一套销售、财会两部门相互配合、相互牵制的制度，使部门间责任分明，协同作战，确保应收账款尽快收回。

　　2．销售人员的控制。企业管理归根结底还是对人的管理。在销售过程中，企业对销售人员的管理，可以说是一个系统工程。这包括对销售人员进行选用和培训、对销售人员的工作进行检查和评估以及建立合理的薪酬制度。这三个方面在对销售人员的管理和控制活动中是不可或缺的。

　　我们知道，企业销售部门的业务人员，由于工作的需要，其活动具有很大的自主性。企业难于对业务人员的独立行为进行有效监督，只能对其品行给予一定的信赖。在这种情况下，销售人员素质优劣成为销售工作能否成功的关键。一般来说，企业招募销售人员时应注重考察应聘者与人相处、赢得他人信任与好感的能力，是否富于进取心和自信心、精力充沛、勇于开拓。这里最重要的是要有诚实的品质。当然，完全了解一个人，不是一两天的事，需要长时间的观察。我认为销售人员实习期应该不同于企业其他部门的人员，至少应该一年或更长的时间。

　　销售人员应该定期地接受培训，以提升其素质和业务水平。企业应该制订详细的培训计划和明确的培训目标，并由经验丰富的专业人员指导。销售人员的培训内容要根据培训目标来确定，一般包括：

　　企业情况，如企业的发展历史、经营目标、方针以及企业长远发展规划等；产品知识如产品结构、性能、质量、技术先进性、用途、使用、保养和维修方法等；市场情况，通常包括三大内容：①市场管理规则、法律、税收等要求，②目标消费者心理、购买习惯分析，消费者地域和行为表现，消费者收入、信用等情况的分析，③竞争者分析，包括对方的优劣势以及促销手段的分析。每次培训结束时应组织考试，以检验销售人员对培训内容的掌握程度。

　　企业的销售人员应定期返回总部由管理人员对其工作情况进行检查和评估。每位销售人员都应准备好回答管理人员的问询。例如：该段时间做了多少次客户拜访，拜访后预期会接到的生意或定单，潜在客户流失的原因，该业务员是否完成阶段销售任务等。在很多情况下管理人员无法与销售人员直接进行面谈，因为销售人员的工作地点可能位于离公司本部很遥远的地区。在这样的情况下，检查可以通过电话来进行。事先通知销售人员何时要进行间询，并通过电话确定问询的时间。管理人员应将检查记录进行整理，作为对销售人员进行绩效考核的依据之一。

　　企业应该为销售人员提供一种具有激励作用的薪酬制度，也就是说卖的产品越多，他们得到薪酬越多。佣金制度对人们工作有激励作用，但永远不停的工作会让优秀业务员倦怠。或许最好的办法就是薪水加上奖励津贴。这里介绍三种较为常见的奖金制度：

　　完全薪金。在这一制度下，无论销售好坏，销售人员每月或每星期都能得到固定薪水。这种制度通常用在产品销售周期很长或价格非常高的产品。这种制度的优点是业务支出容易控制，缺点是对业务员缺少激励性。

　　底薪加佣金。采用这种制度，业务员可以领取一笔以后不用扣除的底薪，外加业绩的佣金。其优点是，底薪让业务员有基本保障，佣金则让业务人员有向前冲的动力；

　　底薪加提成。底薪加提成制使员工有一笔固定底薪收入，如果业绩达到某个标准以上还可另外拿提成。优点是容易控制，达到业绩目标才付提成。缺点是会诱使管理阶层设定较高的业绩目标，使业务人员因无法达到目标而土气低落。

　　实行哪种薪酬制度应该根据业务的具体情况而定。例如对于企业产品刚刚进入的市场或处于成长期的市场，应采取底薪加提成制度，鼓励销售人员开拓市场。“只有给马儿吃草，马儿才能快跑”，薪酬制度的激励因素在销售人员的控制过程中是十分重要的。

　　3．销售合同管理和退货控制。一般情况下，企业的销售人员不具有财务权利，在与客户订立销货合同时应将合同的复印件传回企业，由企业法人代表或受托人来签署合同。这样就基本上杜绝了销售人员利用假合同来欺骗公司的可能性。

　　当产品出现滞销或质量问题时，企业本着对客户负责的精神，可以给予无条件退货，这样既保护了客户的利益，又维护了企业的声誉和品牌形象。但是，在有些企业曾经出现过这样的情况，有些业务员为了完成销售任务请客户“帮忙”，客户先购进产品再“无条件退货”，这样一来销售人员就可以轻松完成销售任务。

　　为了防止这样的情况发生，企业应实行严格的退货审批程序，而且，要追究退货的销售责任人。如公司规定非质量问题退货的时间限期，超规定时间退货造成的损失，按发货时间计算由办事处或销售人员按比例承担退货损失。应该说，在严格的销售控制下，销售人员不仅没有空子可钻，而且，企业也可以尽量避免因销售退货而带来的经济损失。

　　二、企业在实行销售控制管理中应注意的问题

　　1．企业中负责销售的机构一般不宜成为独立的会计主体，以便于对整个销售活动进行财务控制和行政监管，避免因资金周转不灵而使整个企业陷入经营危机。

　　在本文中我曾提到过某药业公司的例子。该药业总公司的组织结构如下：

　　在这种组织结构中，销售公司和市场部是企业的两个职能部门。销售公司的主要职能是负责产品自合同订立、运输、货款回笼到售后服务全过程管理以及业务人员的管理和培训，市场部主要负责产品市场调研、分析、制订市场开发方案，研究和制订阶段性营销策略并参与销售政策的制订。简单地讲，市场部负责制订营销策略及销售计划，由销售公司负责执行。这两个部门都没有财务上的权力，不是独立的会计主体，部门经理都要对集团公司总经理或副总经理负责。在这种组织模式下，销售部门的运作透明度更高，企业对于整个销售活动监管力度更大。

　　如果销售公司成为一个独立的会计主体，拥有一定的财务权力，由销售公司负责产品销售及货款回笼，在资金的运作过程中就很难顾及到生产部门的利益。这样一来，销售公司往往将已经回笼的资金滞留用于自身发展，企业经常由于资金不足而停工待料，使整个财务状况恶化。因此，销售部门应该作为企业的职能部门而存在，不应该被赋予过大的权力，更不应该使其具有财务权力。

　　2．企业对销售人员下达销售任务时应充分听取销售人员的意见，切忌主观臆断，脱离实际将指标定得过高而严重挫伤销售人员的积极性。前面已经提到，企业管理者可以运用BEP分析模式根据销售费用和价格的变化，为销售人员制订一段时期内比较合理的销售任务。但在实际销售活动中，销售人员在年初时根据往年的销售情况对新一年的销售量有一个大体的估计，销售公司或销售部在确定销售计划时要与销售人员进行沟通，充分听取他们的意见，这样制订的指标和计划才比较符合实际。如果企业只凭主观预测订立过高的计划，销售人员会因无法完成任务而受到惩罚。当他们的积极性受到挫伤时，或消极怠工或辞职转去其他的企业并将客户带走，从而为企业造成损失。

　　3．加强对销售人员的绩效考核，及时掌握并保存有关销售人员活动的信息资料。销售人员年末的绩效考核直接关系到他们个人的经济利益，必须周密组织。考核的主要内容是销售人员的年度销售任务完成情况、平时的工作表现以及顾客对他们的满意度。企业管理人员每次对销售人员进行检查的资料也是对其绩效考核评价的重要依据。企业应将考核信息及时反馈给每一个销售人员，使之发扬成绩，认识和纠正不足。这样无论对企业还是对个人都是很有好处的。 

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