大师特劳特卓越的定位理论在火热的市场经济时代，以一种“投之四海而皆准”的真理般的姿态来到了中国大地。

　　理想状态下，理论是为了解释现象并指导实践而存在的；然而遗憾的是，很多大师理论，由于它过于耀眼的光环，往往令初学者迷离了理性的双眼，陷入盲目的崇拜而成为教条。教条和理论最大的区别就在于：它不屑于解释现象，而总是驱使人们去改变现象以适应教条。理论远离了它的初衷，这恐怕是治学严谨的大师门始料不急的尴尬。

　　而目前在中国，伟大的定位理论正在遭到这种“教条式”的误读。

　　很多人手持《定位》红宝书宣布，中国的本土品牌要想取得成功，也必须像西方品牌那样（如可口可乐、宝洁等），严格遵守定位法则，一个品牌旗下只能有一种或一小类产品，生产新产品，就一定要推出新品牌，否则会令“消费者的想法失去焦点”，对品牌的认识发生模糊，而另竞争对手有机可乘。而对于已经实施了品牌延伸的企业，这些教条主义者则无视人家的成功，将品牌现状与延伸前的定位做一番比较后称，品牌在消费者心目中的定位已经不再清晰。

　　笔者认为，这种观点至少包含了以下几点疏漏之处：

　　一、对“定位”的定位有待商榷。

　　任何一种营销理论，无论它产生与什么年代，无论它拥有多么辉煌的实践历程，它都仅仅是一种解释市场现象，指导时常实践的方法论，而决不是市场营销的战略目标本身。

　　但大师理论的耀眼光辉往往令人双眼迷离——有人就不断鼓吹，要求企业将定位做为企业宏伟的战略目标来实现，要毕生以在消费者“心智”中获得数一数二的“地皮”而奋斗，只差没有要求对“定位”顶礼膜拜。

　　到沙漠寻找石油的人会先找到绿洲作为基地，但决不会将绿洲本身作为“战略目标”。谁都明白，绿洲只是跳板，石油才是目标。美国人把萨达姆统治下的伊拉克定位为“邪恶轴心”国家之一，但傻瓜都看的出来，定位根本不是美国的战略目标，他的目标是倒萨，是获得石油。可见，定位应该是一种先进的营销方法论，而企业的战略目标永远只能着眼于更完美的投入产出比。

　　当然，我们理解沙漠里干渴的探油者找到泉水时的狂喜，但狂喜也不能失去理智，喝够了水，我们的目标依然是石油。

　　这种对定位过高的“定位”和教条式的崇拜显然是犯了逻辑的错误。这个遗憾的逻辑错误从一开始就导致对大师理论初衷的严重背离。

　　二、对定位理论产生的初衷不明确，盲目照搬定位理论在西方的某些实践经验。

　　事实上，品牌定位的出发点是，占领消费者的“心智资源”，从而集中力量，充分、高效地率利用资源，低成本高效率地创建、传播品牌，从而获得更有利的投入产出比。而品牌延伸倒正是充分利用了品牌现有资源，集中力量将品牌在现有基础上进行方向明确的扩张，从而低成本地壮大品牌实力。

　　机械教条的定位观却恰恰背离了这一初衷：本土企业基本上没有百年的雄厚“家底”，缺乏足够的宣传推广资金，能够同时在市场上轻松地支撑起多个品牌。如果真的为了定位而定位，硬要规定每个新产品都必须推出一个新品牌，多品牌占领市场的话，很可能新产品在消费者还没来得及认识它的时候就已经“力竭而亡”——连与消费者见面的机会都没有，知名度先天不足，还谈何“清晰定位”？！

　　真正面对现实的企业家通常不会如此甘冒奇险，他们同样熟知定位理论，懂得充分利用品牌现有的资源：高知名度和美誉度以及在某一领域的威望，将其延伸到相关的新产品，使新产品天然的获得强大的品牌支持，并大大增加市场曝光机会，从而更轻易地获得市场。

　　定位理论在西方的实践之所以是现在这个状态，首先是因为西方市场经过长期发展，竞争已是空前激烈，市场高度细分，并且每个细分市场都出现了具有统治（品牌、产品、渠道等各个方面）实力的霸主，新产品的定位只能在夹缝中求空隙，求生存，否则就会陷入霸主的阴影难见天日，同时品牌延伸的风险极大，很容易被新市场上的原由霸主击溃；其次，西方实施品牌单一定位、多品牌战略的企业（如宝洁），无不是已经建立了庞大的企业帝国，完全可以同时支持自己庞大的品牌家族在各个市场上的征伐。而目前中国市场竞争的激烈程度在国人看来似乎已很激烈，但与发达国家相比完全是轻量级的、低水平的，许多行业还远未出现霸主品牌。很多细分市场是一片空白，等待统治者的出现。在这种环境下，如果照搬定位理论在西方的实践经验，大量“烧钱”推新品牌，或等待企业有足够资金支撑新品牌后再去占领空白市场，其结果可想而知。

　　外部环境和自身实力不同，定位理论在中国当然要有自己富有中国特色的实践！

　　三、对定位理论本身没有深刻理解，断章取义难免偏颇。

　　大师在谈到定位的方法时，其中有一条就是“再定位”。再定位，也就是重新定位，意即调整事物（例如产品）在消费者心目中所保持的原有位置与结构，使事物按照新的观念在消费者心目中重新排位，调理关系，以创造一个有利于自己的新的秩序。海尔在最初是以宣传自己冰箱的品质优良作为定位，而在产品延伸之后，很快就突出了“中国造”、“国际化，向国际营销商授权”、“真诚”等新的空间更广阔品牌定位，而实现了品牌延伸，而不是傻乎乎地一类产品用一个品牌。

　　可见，大师的定位理论本身也就包含了品牌延伸、再定位的辨证内容。品牌通过适当调整原有定位，向更广阔，更有利的舞台延伸完全是可行的，并一定会造成所谓的“印象模糊”。所谓的定位并不是一成不变，而是一定是根据市场、消费发展趋势而不断调整，及时把握时机，延伸品牌，该出手时就出手！

　　四、抱着教条式的误读，对现象不屑一顾，傲慢地要求改变现象适应教条。

　　如今，很多务实进取的企业把握时机，通过品牌延伸，在资金很有限的前提下，大大扩张了品牌的影响力，提升了企业在行业中为威望，为企业赢得了更大的赢利空间。

　　但对定位理论教条主义的理解却导致一些人对这些成功视而不见，盲目地宣称这些企业即将面临危机。甚至说，品牌延伸后，新领域的业务失败得越快对企业反而越有好处。简直千古奇谈！

　　这种以结论来改变现象的怪论导致一系列让人啼笑皆非的逻辑错误，比如，有人说在消费者的心智中，联想就是计算机，因而，消费者就认为，联想不是手机，因而联想做手机从一开始就是失败的。联想手机是否能够取得成功有很多因素，但决不是因为“联想是计算机，因而联想就不是手机”这样的简单武断，缺乏逻辑常识的论断。

　　对于教条主义者热衷探讨的“消费者心智”，我们看到了一些与他们的结论截然不同的现象。比如国内娱乐圈的演义明星们，观众认可他是一流歌手，但不意味着他就不可以演电影（常识啦！）；观众一样对他主演的影片如痴如醉，如果哪天他有做了导演（哇，竟敢再来挑战“心智”！），观众依然欣然接受。至少我在国内看到是这样的。娱乐公司的幕后策划才不会那么傻，放着在歌坛红遍半边天的明星不用，找个新人来主演电影。

　　他们说消费者的心智简单，对了！正是因为消费者喜欢简单的东西，他们才不愿意在购买相关的产品时，面对那么多纷繁复杂的品牌列表，对那么多陌生的新品牌一一考察，他们喜欢得到一站式的服务，他们喜欢大品牌、熟悉的老品牌带来的保证。

　　大师只说过，消费者的心智喜欢简单，但却从来没有说过，消费者的心智喜欢专业品牌！简单并不意味着品牌要专业化，这是一个逻辑常识。有人说品牌更专业才有竞争力，战线拉长就会被新领域的专业品牌打败——IBM和施乐是他们喜欢列举的案例，但我实在想不出，中国市场上，有哪个领域有他们的“IBM”，空调有吗？洗衣机有吗？饮用水有吗？在这种情况下，消费者的心智不会做类似的判断：“你是A，你就不是B，因为他才是B”——称霸“B”的“他”还没有出现！既然这么多领域都虚位以待，等待统治者的占领，为什么不能大胆地去征服？！既然消费者的心智还没有如此细分的定位，为什么不利用原有品牌资源？！

　　五、轻率粗暴地看待“消费者心智”

　　按照一些人对定位理论的解读，营销工作从消费者的需求出发是无效的，一切应以占领消费者的心智为要。那么怎样占领消费者的心智呢？他们称，只要定位清晰、明确，长时间坚持这个诉求，成功就指日可待。

　　一方面把心智看得比什么都重要（获得心智资源高于一切），比什么都可怕（如果心智不认同的话，品牌注定失败），另一方面，却把心智看得比什么都简单——仿佛消费者的心智是一张空白的唱片，你在上面灌什么它就为你唱什么。

　　可以理解，有时候为了使讲话更具煽动性，为了更有效地贩卖观念，演讲者会人为的简化逻辑。但从本质上说，如果背道而驰，把消费者理解成简单、顽固没有理性，不懂选择只回盲从的动物的话，我实在看不出营销成功机会点在哪里。

　　相反，心智充满了理性，并且早就被企业训练得极具选择智慧，甚至狡猾。谁也无法轻易地在心智（哪怕一块空白的领地）上划出一块属于自己的领地，无论你的描述是多么明确——除非你提供的价值让消费者有了共鸣，而获得共鸣是如此之难，以至于俞伯牙和钟子期的故事流传千古依然能够令读者扼腕。

　　心智决不是一块可以随意圈地的土地，你必须深入地研究他，提供充分的利益满足他，你才能让他与你有共鸣，才有“引导”的可能。否则，无论你的旗帜有多么鲜明，一旦心智把你排除在利益提供着的名单之外——你和我没有共同语言，你提供的不是我要的利益——你将感受到心智前所未有的绝情。

　　可见，要以陌生的身份进入一个新的领域，从零开始获得消费者心智的共鸣，绝不像有的人想象得那么简单。然而，充分利用过去建立起来的和消费者心智亲密、顺畅的共鸣机制，就将为企业进入新的领域提供方便：格力的家庭空调质量很好，说明格力的空调技术很过硬，以这样过硬的技术去制造中央空调，十有八九也一样差不了——品牌延伸就往往令企业轻易绕过“无共鸣”障碍，高效率地在新的领悟站稳脚跟。

　　六、过分看重品牌在消费者心智中定位对销售的作用，而对产品质量、价格、分销等诸多因素对销售业绩的影响力视而不见。

　　品牌在消费者心智中成为某一产品的类别品牌，只是有可能（远非必然）使该品牌的销售业绩成为行业第一，或者说为品牌的良好销售业绩创造了良好的机会。而影响销售业绩的变量是非常多的。传真机的类别品牌是“理光”、“佳能”等专业品牌，提起传真机品牌，消费者很难联想到“松下”、但“松下”在中国的销量很好。因为松下传真机的品种全、功能多、性能价格比最优、外观十分漂亮。“康师傅”拥有极其庞大高效的分销网，将来还要在中国投资大量的大卖场以控制零售终端，能迅速把新产品铺到大量的零售店。消费者买很多产品时并不是只认类别品牌的。况且就许多产品而言，消费者并不是只忠诚于某一品牌的。尽管“康师傅”在消费者心目中是方便面的代各词。但“康师傅”也象娃哈哈一样，毕竟是大家耳熟能详的品牌，至少在卫生和基本质量上是有保障的，如果价格也不贵，走到哪里都买得到。那么买康师傅八宝粥、软饮料、香米饼、纯净水的可能性还是很大的。这就是“康师傅”庞大分销网与很高的知名度给八宝粥、软饮料、香米饼带来的营销优势。可见，一个品牌畅销市场是综合因素作用的结果，品牌在消费者心智中个性化的定位仅仅是市场成功的一个因素。

　　七、错误地将产品本身看作是品牌定位的标准和尺度。

　　消费者购买任何产品，目的往往是满足自身的特殊需求，而绝非产品本身——消费者购买电风扇不是想要电风扇本身，他需要的是夏天室内凉爽的感觉——这是一个非常容易理解的常识。因此，任何产品在消费者心目中的形象往往不是单纯的产品那么简单，而是一个需求的解决方案，一种可以满足需求、提供利益的价值。而品牌正是这种价值的集中表现形式。

　　既然消费者看中的不是产品本身，那么营销工作中考虑的焦点就必然不是产品，而营销工作的核心——定位，也绝不应以产品为标准；既然消费者对于品牌的理解更多地表现为解决方案和价值，那么品牌定位的标准就必须以之为核心。而品牌核心价值正是品牌为消费者提供的利益中的最集中、最本质、最具个性的价值，那一切就应以品牌核心价值为中心而非产品。

　　事实上，品牌的定位是否包含了延伸的空间、可能要考虑的因素有：品牌核心价值、新老产品的关联度、行业与产品特点、产品的市场容量、企业所处的市场环境、企业发展新产品的目的、市场竞争格局、企业财力与品牌推广能力等，而原产品本身并不值得过分重视。上述众多因素中，品牌核心价值与基本识别又是最重要的。

　　一个成功的品牌有其独特的核心价值，若这一核心价值与基本识别能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。反过来的意思就是：品牌延伸应以尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触为原则。几乎所有的品牌延伸案例都可以从是否遵循这一规律找出成败的根本原因。

　　以前对品牌延伸的论述只是泛泛地提到门类接近、关联度较高的产品（按照定位教条主义者的理解，甚至只能是同一种产品）可共用同一个品牌。娃哈哈与雀巢品牌延伸成功也可以从品牌麾下的产品都是关联度较高的食品饮料的角度来解释。其实关联度高只是表象，高关联度意味着这些不同的产品提供了解决同一类问题的不同方案和满足同一类需求的利益和价值，从而导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买同一个品牌才是实质。比如，选择奶粉、柠檬茶、咖啡时都希望品牌能给人一种“口感好、有安全感、温馨”的感觉，于是具备这种感觉的雀巢旗下的奶粉、咖啡、柠檬茶都很畅销。

　　万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带获得了很大的成功。许多关联度较底、甚至风马牛不相及的的产品共用一个品牌居然也获得了空前成功，这说到底是因为品牌核心价值能包容表面上看上去相去甚远的系列产品。登喜路（Dunhill）、都彭(S.T.Dupont)、华伦天奴(Valentino)等奢侈消费品品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等跨度很大、关联度很低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一种共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的自尊和满足感。购买都彭打火机者所追求的不是点火的效用，而是感受顶级品牌带来的无尚荣耀，买都彭皮包、领带也是为了这份“感觉”而不是追求皮包、领带的原始功能。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，主要由情感性与自我表现型利益构成，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要这些产品能成为品牌文化的载体。

　　品牌核心价值具有包容力而使类别较远的产品共用一个品牌成功的例子比比皆是。宝马之所以能延伸到服饰，是因为宝马不仅象征着非凡的制车技术与工艺，还意味着“潇洒、优雅、时尚、悠闲、轻松”的生活方式，车和服饰都是诠释宝马核心价值观的载体。

　　按照有些人的说法，品牌成为某一产品的代名词后进行品牌延伸就会破坏类别品牌的形象。如雀巢是咖啡的代名词，就不应再朝奶粉等产品延伸。这只是从品牌联想到具体产品这一单一角度推导出的观点，只考虑到品牌与具体产品的对应关系。的确，雀巢与咖啡联结很紧密，消费者一提起雀巢首先想到的是咖啡，这是雀巢的品牌资产与核心价值之一。不过雀巢更意味着“国际级的食品业的领导者、温馨、有亲和力”，这些才是品牌核心价值的主体部分，能包容咖啡、奶粉、冰淇琳、柠檬茶等许多产品。故雀巢的系列食品都广为消费者接受。

　　可见，对于定位理论的实践，明智的企业都会量体裁衣，审时度势，机械照搬教条只会导致错误的判断，永远也无法给企业的品牌战略带来有效的指导。大师特劳特的定位理论，需要以发展的眼光，辨证的吸收其内在的精髓。 

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