台湾宏基集团董事长施振荣在分析日本企业10几年来的衰落原因时，曾经说：“日本企业的优势是产品的quality(品质)，不断改善其品质。但是在电脑时代，因为是快速经济，技术变化太快，产品更新的速度比单纯质量上的完美更重要，所以日本企业过于注重quality反而成了它的劣势，跟不上变化的速度。”所以，日本企业在数字技术领域普遍表现不佳，例如索尼推出MP3比苹果晚了2年半，反应如此迟钝，企业财务怎么可能有好的表现。而且，由于新产品上市慢，错过了最佳机遇，不仅要损失利润，还会破坏品牌形象，当品牌贬值之后，“品牌溢价”必然降低，再推出新产品就更不容易定一个好价钱，最终又导致企业盈利能力下降，形成恶性循环。

　　即使在日本公司之间，速度慢的企业日子也会更不好过。日本奥林巴斯2004年，全年净亏损118亿日元(约合1.12亿美元)，亏损的主要原因在于包括数码相机在内的映像业务出现高达239亿日元(约合2.2亿美元)的巨大亏损。

　　奥林巴斯所犯的最主要的错误在于产品开发的速度太慢，而且产品设计没有跟上市场潮流，公司的新产品在推出时机上总是比竞争对手晚了一个月左右。不要小看这一个月，每一代产品的更新换代都是一次小型洗牌过程，2004年是数码元年，在这一年，数码厂商轮番进行了疯狂的价格战、广告战及新产品战，无论在哪一轮战术上，奥林巴斯都未能占得先机，晚一个月就意味着失去了一个月的“撇脂”的机会。虽然目前奥林巴斯仍然是紧随佳能、索尼和柯达之后的全球第四大数码相机制造商，但是近一两年它的新产品发布总是慢一拍，产品也比较单一，所以降价对奥林巴斯的冲击尤其大，致使奥林巴斯盈利情况受到严重影响。

　　除了行业的个性以外，各国市场的区别也会对“速度”提出不同要求。和西方相对静止稳定的市场不同，中国市场每两三年就会发生巨大的变化，这种巨大变化不仅存在于信息行业这样的高技术行业，也存在于大众消费品行业等技术含量低的行业。也正因为这样，在中国市场上，速度成为竞争中的一个决定性力量。

　　宝洁公司的营销能力早已被营销界所公认。在全世界范围内，宝洁公司培养的品牌经理和通用电气培养的CEO一样，拥有最好的美誉度。但2002年，宝洁在中国市场却打了败仗，推出的第一个本土品牌——润妍洗发水在上市1年半后无所作为，不得不黯然退市。

　　润妍洗发水的推出，是为了应对奥妮等竞争对手持续不断对其发动的“植物”、“黑头发”等概念进攻。宝洁在1997年调整了产品战略，决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌——“润妍”。

　　在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关，宝洁还进行了长达3年的市场调查和概念测试。在宝洁按部就班研发润妍时，1998年发生了一件大事。“植物一派”、“黑头发，中国货”的开拓者重庆奥妮由于错误的广告策略遭遇巨大失败，市场份额急剧缩水。曾被奥妮牢牢占据的“植物”、“黑头发”概念市场，此时出现了空白。如果宝洁能够抓住这个千载难逢的机遇，快速推出润妍，肯定会大获成功。但是宝洁仍然不紧不慢，于是这个机会被夏士莲黑芝麻洗发水抓住了，成功填补了奥妮首乌留下的市场空白。等到润妍终于上市时，面对的竞争形势与它在漫长的三年里设想的形势完全不同，润妍刚一上市就要逆水行舟。润妍在上市之后2年内的销售额大约1亿元，广告费用约占10%。2年中，润妍虽获得一些消费者认知，但其最高市场占有率从未超过3%，不过是飘柔市场份额的1/10，这样的业绩在宝洁看来就是失败，所以润妍很快就退出了市场。

　　润妍在营销上的所犯的最严重的错误是：它的效率太低，市场反应速度太慢。面对奥妮败退、市场出现瞬时空白的大好时机，最重要的是用尽快的速度推出产品，以填补市场空白，但重视流程、作业严谨的宝洁却把3年宝贵的时间浪费在市场论证和研究上，这么做，风险就降低了吗？不。由于竞争对手在这个细分市场的崛起，宝洁的机会反而下降了。宝洁润妍的悲剧，在很多在中国市场上厮杀的跨国公司身上，屡屡上演。无视市场机遇是营销管理所能犯的最大错误。

　　在竞争越来越激烈的市场中，速度成为一种特别重要的竞争力。一个企业能否快速向市场推出产品，是获得经营差别化优势的重要内容。片面追求产品品质的完美，却忽略了速度的重要性，必将错失市场机会、导致盈利能力下降。企业要获得经营差别化优势，必须关注推出新产品的速度。即使从技术的角度讲，产品本身还有一些缺陷，但只要不会给消费者带来危险或损失，企业也应该尽快推出该产品，让那些焦急的消费者能够尽快应用，这也是向消费者转移的附加价值。至于产品在技术上的问题，可以通过研发在后续产品中予以弥补。微软公司各个版本的操作系统一直有各种毛病，但是，正是因为微软及时推出新产品，在快速推出改进型产品，使得微软占领了市场，也给消费者带来了利益。在这种强调速度的经营理念的指导下，微软最擅长的似乎不是在某项技术上深入地探索和完善下去，而是快速获取新技术，再目的明确地将那些原来并不相干的技术组合到一起形成具有某些全新功能的产品，然后在第一时间把这种也许还不完美但绝对有创意且方便操作的产品推荐给客户。微软的视窗系统就是这样指导思想的典型产品。前期的视窗系统是一种漏洞百出的产品，但是技术上的缺陷可以不断地补救。最重要的是：客户拿到了实实在在的产品，客户从使用产品中得到的乐趣和利益远远大于一些技术缺陷所带来的不便。这就是为什么微软的产品总像是发育不全需要后天补救的早产儿的原因，也是微软如此成功的一个关键性因素。

　　在争夺消费者的战场上，过分沉迷于技术或单纯产品意义上的完美是错误的。耗时太长的幕后研究不一定符合消费者利益，因为远水解不了近渴，只有实实在在的产品才能在瞬息之间锁定胜局。

　　快速推出新产品使一家企业可以率先进入市场，从而从一开始就建立优势。这要求企业不仅具备很好的研发能力，更必须时刻关注消费者的需求，同时在内部的各个职能单位之间实现高效率的协作。在产品大众化阶段，快速推出新产品具有更大的价值。因为这个阶段的特点就是市场高度细分，消费者需求千变万化，企业只有不断推出各类新产品，才能在市场上占据一个主流位置，否则，很容易被采取这种策略的竞争对手赶上或超越。

　　2003年，摩托罗拉手机被三星超越，沦为手机市场的世界第三，失败的原因就是产品更新速度慢。痛定思痛，摩托罗拉公司在2004年展开反攻，策略就是面向高端市场、加大新产品推出速度。全年推出40余款的新产品，基本保持平均一个月3款以上新产品的速度。这些新产品大多数主攻高端市场，标准配置级别普遍高于2003年。摩托罗拉的市场战略抓住了手机市场的两个关键点：新产品推出速度和高端市场，从而改变了一度出现的颓势，在竞争越来越激烈的市场环境下，控制住了下滑的趋势，还提升了自己的赢利能力。

　　快速推出新产品已经成为企业追求差别化优势的主要方法，也使企业有机会利用撇脂定价法来攫取短暂的、丰厚利润，因此，快速推出新产品对于企业的赢利能力和长期竞争力具有举足轻重的作用，也就是在这个意义上，我们说，速度就是竞争力。 

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