换标、发布国际化战略、或自己安营扎寨或通过资本运作收购现成的从中国制造到输出品牌的龙门一跃，这可能是所有有国际化冲动的国内企业在走向海外市场时的常规路线，但为什么有摔得鼻青脸肿的，有做得顺风顺水？这是一个值得思考的话题，与大多数的国内企业发布海外战略时的雄心壮志相比，盲目冲动和乐观是要不得的。

　　9月28日，深圳高科集团也用切换品牌标志踏出了向海外市场进军的起跑线，发布了“GETEK”的国际化高端品牌。集团总裁赵首的话更煽情，“目标就是要让高科在国际化的市场中擦亮自己的品牌，在产品、质量、工艺上与松下、西门子、飞利浦等国际一线厂商相媲美。5年内，高科要成为全球最大的电话机供应商和品牌商”。

　　显然，像高科喊出这样的口号的企业不在少数，但又有多少能实现夙愿的？尤其是对于挣扎12年存活下来的深圳高科，这是一家地地道道的民营企业，能禁得起国际化的“折腾”么？深圳高科下一步将走出一条什么样的国际化路线？是选择资本并购还是稳健推进？这是所有有国际化梦想的企业所面临的难题。对此，赵首并未给出具体的答案。

　　不同的企业对国际化的理解也不同，深圳高科可能代表了一部分企业。产品已经出口到海内外50多个国家和地区，拥有数千万的用户，但往往缺乏在海外响亮的品牌，也就是大多数企业所遭遇的品牌天花板的问题，从制造输出到品牌输出的逾越是最难升级的，而国际化也不是喊几句口号就能实现的。

　　其实，在国际化的道路上已经有很多的参照物可以参照，比如在走并购路线上，从TCL收购阿尔卡特手机业务及汤姆逊家电、联想17.5亿收购IBM的PC及笔记本业务到明基将西门子手机揽入怀中，国内企业纷纷将并购看作是进军海外市场的一条便捷通道，但往往是当收购模式形成一种惯性后，就容易头脑发热决策失误或做一笔赔本生意。

　　在到处都是陷阱的沼泽地中，国内企业要想在并购后达到预期目标，就必须提前排雷，考虑周全，做详实调研，特别是在谈判桌上要尽量增加自己手中的筹码，以最低成本收购对方资产。成功的话，收购是涉足海外市场的跳板，否则，就会成为包袱。

　　国内企业在并购方面还缺乏实战经验，因此，不可避免地会犯“幼稚病”，低估了将亏损“鸡肋”资产变成盈利业务的难度。在这方面TCL已经给我们提供了鲜活的案例。TCL与阿尔卡特这对“患难夫妻”8个月的蜜月期亏损了6.6亿人民币的案例言犹在耳，这也是国内企业试图通过并购快速步入国际化的一个教训。

　　当然，除了并购的拿来主义外，一步一个脚印的耕耘也是一个方法，但付出的艰辛自然是最大的，彩电企业作为最早走出中国市场的品牌可能理解更为深刻，这中间康佳曾提出了海外市场“第三条道路”的观点，此观点刚一提出，亦在全球企业圈中引起了不小的骚动。

　　康佳针对自己的海外战略进行梳理，并归纳出了一条独特的“走法”——COMBO模式。它们分别是战略合作（Co－operate）、OEM、资本并购Merge、自有品牌出口Brand、海外基地OverseasBase。目前，在这条道路上，康佳已经有了“一个国际化目标，5大制造基地、6大研发中心、8大市场板块”的整体框架。显然，康佳的海外战略是摸索出来的，也值得后来的企业推敲。

　　与走并购的联想、TCL相比，这条道路似乎更为稳健一些，而且还有了一个了解海外市场、逐渐磨合的机会，但时间会相对更长。从10年前的一张白卷走来，康佳实现了平均每年近200％的出口量增长，从2003年的120万台，到2004年的245万台，再至2005年上半年的近200万台。因此，康佳算是走海外市场的一个特例独行者。

　　而一开始必然会遇到很多障碍，比如，国际市场上的消费者对于陌生的牌子会不会“领情”，一些对中国制造的品牌产品“保守”的连锁店甚至拒绝产品摆到货架上，当地的不合作态度可能给企业海外战略泼冷水，这些都是会遇到的。因此，企业一旦决定走海外市场，就应该有持之以恒的决心。

　　此外，国内企业出口业务的风险管理也是一关键问题，否则大笔坏账难以回收可能令企业一招致命，这中间长虹与海外合作伙伴40多亿的坏账纠纷给我们敲响了警钟。商务部的一份报告显示，中国出口业务的坏账率高达5％，是发达国家平均水平的10—20倍，中国企业信用风险管理机制缺失的弊端已经凸显出来。这包括信用风险所造成的拖欠货款和合同违约，应收账款延迟收付等带来的风险不得不防。

　　可见，在走出海外市场这招棋后，国内企业应该在并购谨慎、稳健推进、风险防范等几大问题上好好补课，切不可好了伤疤忘了痛。

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