找到危机下的营销机会

　　“在发生问题时，任何事看来都好像要失败。你需要对当前形式的大概情况加以了解。你应该问自己这样的问题—是什么让局面看起来这样糟糕？然后，就可以决定需要采取何种行动应对这个问题。这种‘随机应变的领导力’是一名成功领导者能展示出的最重要素质。”哈佛大学商学院罗莎·肯特教授指出。

　　危机，是对企业商业流程和管理者随机应变能力的一次全面考验。危机来临，企业管理人员要像“侦察兵一样具备临危不乱、快速反应、果断处置的能力”。有人形象地指出，企业管理人员，在平时要充当守望者，像一只机警的猎犬，对每一条可能对企业产生影响的信息都机警地关注；对于预防危机发生要充当规划者，设计好的体系、架构、流程、人力等实现各种资源的调配；在危机处理中要充当协调者，协调与媒体、行业协会、主管部门、经销商、消费者、竞争对手之间的关系，有效传递正确的信息(图表1)。

　　危机，是衡量企业营销环节是否顺畅合理的一杆标尺。聪明的营销管理人员，能够把握住这次难得的机会，重新梳理企业与消费者、经销商、终端等各个营销接触点之间的关系，重新审视自己的品牌，化危为机(图表2)。

　　1．危机规划

　　营销管理人员必须经常审视和回顾消费者的需求、期望值，这些都是确定危机管理过程的重要指标。

　　2．危机评估

　　危机评估是指辨别和分析危机。营销管理人员应该能正确地分辨危机是全盘的、局部的、区域市场的、产品的、流通的……并分析出危机的严重程度，和可能造成的损失。

　　3．危机处理

　　营销管理人员正确地评估了危机的范围和程度，就可以决定如何来处理危机，是利用公关手段，还是通过终端促销、广告宣传？

　　4．危机监控

　　根据危机评估的结果和危机处理的过程，营销管理人员应该对危机处理的全过程进行监控，并根据情况的变化及时改变危机处理的方案。

　　5．危机总结

　　应该说，危机总结是危机管理流程中最重要的一环，只有对危机发生和危机处理的全过程进行记录和总结，企业才能真正做到化危为机。

　　零点调查公司发布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72.7％的被访者属于低危机识别能力者，9,4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者。

　　一般来说，危机发生的原因有的来自企业自身管理上的问题，而非企业自身原因造成的危机事件也占了不小的比例。发生在国内企业身上的危机事件有很多给人“明显是问题，早晚必爆发”的感觉，如果国内企业危机意识强的话，很多危机都可以早早消除，根本就不必等着成为事件再来处理。而非企业自身原因的危机事件则提醒企业在面对越来越复杂的市场环境时要意识到，“天上掉馅饼”的事会有，“飞来横祸”的可能性也很大。应对不期而至的“飞来横祸”，是对企业危机管理机制、危机预警和危机处理能力的全面考验。

　　“危机虽然是很难避免的，但是我们可以积极应对，去有效地组织、建立我们的危机管理体系。”清华大学公共管理学院副院长薛澜强调。他将企业危机的发生分为四个阶段：第一个阶段就是前兆阶段，如果先兆处理得好也许危机就不会发生；但是如果没有处理好就会进入下一个阶段—紧急阶段，这个时候事件已经发生了，就需要去积极应对；到第三个阶段就是相持阶段，这个时候相对平稳，但是仍然有恶化的可能，相对来讲可能也是最艰难的阶段；到最后阶段，事件得到完全解决，总结经验教训。

　　声音：商业智慧的决策时间

　　在商业社会中，决定与决策是两个不同的概念。更多情况下，“决定”代表着某种思考与判断的结果，是一个企业或一个企业家对如何解决商业问题所做出的最终解决之道。与“决定”不同，“决策”的核心内容体现在“策”字上，其重点在于对商业问题的思考过程及每一个过程所做出的阶段性决定。因此说，决策是决定的过程，而决定是多个决策集合而成的结果。

　　遗憾的是，大多数企业并不愿意花费更多的时间去理清二者之间的关系。因为竞争的激烈与风险的存在，企业更多情况下更加关注对最终决定的推测，生怕有半点闪失。而一旦问题真正出现的时候，接踵而至的是满腹牢骚与相互埋怨。事实上，在对那些看似失误的决定的研究中，我们可以得出这样的结论：企业正是忽略了对问题细节的思考，不注重决策过程，才最终导致了不佳的决定后果。正所谓追本溯源，如果一个决定存在问题，那么它的根源一定在于决策过程的偏差。

　　赵昊长江商学院市场营销助理教授罗切斯特大学博士 

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