2003年11月18日，蒙牛以3.1亿元夺得央视2004年度标王，成为传媒关注的焦点。回首2003年，蒙牛在央视等媒体可谓大出风头，从3月美伊战争、4月非典到10月中国首次载人航天成功，其广告频频闪现央视荧屏、户外路牌，大有“有新闻在，就有蒙牛在”的气势。当然，其市场上的表现确实不凡。据AC尼尔森统计数据，蒙牛所占市场份额已从2002年的10％上升到15％，由第四位一跃至榜眼的位置，仅次于伊利。预计2003年蒙牛完成的销售额将达到50亿元。

　　但笔者担心的是做企业就像跑马拉松，不但要有速度，但更要的是耐力。保持耐力在于及时补充能量，企业则需要人才、管理、资源等，一旦补充不上或补充不及时，就可能造成功亏一篑的结局。蒙牛若一味追求发展速度，依靠广告等方式迅速催生企业规模，短时间内取得的成绩可能会掩盖存在的问题，但时间一久，产能、人才、管理等问题就迟早会暴露出来。

　　前车之鉴

　　记得在2002年，熊猫手机以1.0889亿元成为标王，厦新手机也投入了5710万元，但目前排在国产手机市场占有率前列的波导、科健当时却不见踪影。摩托罗拉、诺基亚虽然也参与了竞标，却依然没有真正参与竞拍。难道是这些国际品牌没有头脑吗？难道是他们没有资金投入吗？显然不是。

　　作为中国商业之都的上海，对有中国企业晴雨表之称的标王不感兴趣。1997年中央电视台广告“标王”竞标时，当秦池花3．2亿元夺得标王时，上海企业没有给予多少关注。当央视公开拍卖“标王”广告时段后，许多省级电视台也效仿，但上海的上视和东视却毫无动作。

　　再看那些在央视标王竞争中大出风头的企业，也没有坚持到底。1995年的春兰做了三个月的广告后，便从王位上撤退了；1996年的椰风做了半年之后，也在标王一栏里消失。以这两家企业的实力来看，退出的原因无疑是看到了另外一些花钱的方式，而绝对不是花不起钱。而齐民思在获得1997年度标王第二名之后即宣布撤出2．2亿元广告费。

　　我认为，宣传产品、宣传企业的方式方法有很多，关键在于理智的头脑，别学“秦池”。例如喜之郎，每年仅在广告上的投入就将近1亿元，近90%的预算全都投放在电视媒体上，广告的力度是非常大的。但多年来，其品牌传播都没有新思路，过分依赖电视广告，一旦缺乏大量的广告支持市场就会明显下滑，为了维持销量的增长，只有投入更多的广告。最终的结果是成也广告，败也广告。喜之郎将品牌核心价值确定为“亲情无价”，却并没有提炼出一句能够广为流传的口号，将大量的品牌广告在消费者的心里沉淀下来。就像一壶水烧到99度，却釜底抽薪，半途而废。“果冻我要喜之郎”，仅仅是一句产品的口号，只能卖具体的产品，并没有达到精神和文化的境界。

　　探询秦池们失败的原因，其中一条是将偶然的成功当成必然的经验，忽略企业发展的基本规律。一个企业，一旦形成了这种赌博性的思维，就很难用一种正常思维来看待企业的稳健发展，也很难从一列快速飞奔的列车上跳下来。

　　把脉蒙牛

　　下面，我想从渠道、市场、管理的角度来对蒙牛进行一番分析。

　　蒙牛2004年的预定销售目标是100亿元，也就是说要在2003年50亿元的基础上再增长100％。但乳业市场平均增长速度已趋稳定之势，年平均增幅约为30％，要实现大大超过行业平均水平的100％的增幅，要么是争夺竞争对手的份额，要么是把整个市场做大。

　　按照蒙牛100亿的预定销售目标，假设市场总量不变，那就意味着竞争对手将让出50亿的市场空缺。也就相当于，200家年销售额在2500万元的地方乳业企业在2004年倒闭。虽说乳业的大趋势是优胜劣汰，行业最终将集中在10家左右的大企业，但是要蒙牛在一年之内，打败那么多竞争对手，不容易也不现实。

　　这样看来，把市场总量这块蛋糕做大，是蒙牛实现2004年100亿元销售额的惟一选择。但也绝非易事。可以看到，作为市场制高点的中心城市，竞争将异常激烈。乳业企业第一梯队将在这里进行“白刃战”。目前第一梯队的乳品企业如光明、伊利等对中心城市的份额已经进行了瓜分，并且在各自的区域市场已经形成了一定的优势，况且彼此之间的竞争手段也差不多知根知底。所以，蒙牛要想在中心市场取得100％的增幅，难啊！

　　目前，蒙牛面临强劲对手的挑战。如：以伊利为代表的大品牌公司，在进行着把经销商变成物流配送商的转变过程，厂家对经销商的支持、管理、控制在空前地强化。导购、促销、维护等市场人员的工资、费用多由厂家负担，经销商已经由一个独立的产品经营实体，转变成以物流中转为核心的配送实体。

　　另外，现在逐渐被各乳业看好的酒店、餐饮也是液态奶的消费重地，但这条渠道却是将产品定位于家庭消费的蒙牛渠道的薄弱环节。作为液态奶的第一大户，其渠道资源的单一性必将影响蒙牛的长足发展。

　　尽管经过这几年大规模的广告攻势，蒙牛的品牌知名度突飞猛进，但在品牌美誉度、忠诚度、品牌价值等的建设方面，蒙牛并不尽如人意。其卖点面临老化的窘境。“好钙源自好奶”、“请到我们草原来”的广告诉求，确实体现了蒙牛产品的独特之处，为其打下大片江山立下了汗马功劳。随着时过境迁，乳品的同质化日益提高，消费者的需求已经由单纯的追求营养、新鲜上升到追求个性化的层次，蒙牛若再停留在产品诉求阶段就难免使消费者移心他向。蒙牛的同城兄弟兼主要对手伊利，已经将品牌诉求及时更新为“心灵的天然牧场”，把普普通通的牛奶上升到精神的高度，让人耳目一新。

　　抛开销量不说，蒙牛的品牌影响目前仍不如伊利、光明，且直接体现在其品牌溢价能力上。由于缺乏足够的积累，蒙牛是中国乳业一流品牌的形象尚未能得到大多数消费者的认可，更多的人把它看作那种处在一流与二流夹缝中的品牌。所以在超市里，价格便成为蒙牛与伊利、光明争夺消费者的重要砝码。

　　与企业高速发展相伴而来的是日益严重的人才问题。蒙牛以挖人擅长，但空降兵与企业文化的融合问题一直是国内企业的心病，很大程度上影响了企业的稳定发展，这种依赖从外部引进人才的模式能够支撑起蒙牛的高速发展吗？

　　管理是企业永久的话题，不同层次、不同性质、不同阶段的企业有着不同的管理模式。

　　蒙牛对其老总非凡的眼光、魄力以及平易近人的作风津津乐道，有这样的领导，当然是公司的幸事。但实际上，作为一个领导，他不可能面面俱到、事必躬亲。对于蒙牛这样的企业来说，初级阶段也许靠老总的个人魅力就可以让公司顺利运转，但随着公司的飞速发展，人多了，事情杂了，盘子越转越大了，管理的矛盾就会日益突出，怎么能让这样一个高速成长的企业稳定有序地发展？

　　蒙牛的快速扩张仍在继续，在此过程中，势必还会出现许多难以预料的管理新问题，蒙牛能否来得及发现并解决，现在只能打一个问号。

　　国际国内知名企业的市场实践告诉我们，真正做得长久的企业没有一个是靠速成的，细水长流才是做企业的哲学。与伊利、光明这样的老牌企业相比，蒙牛或许知名度上已经相差无几，但其速成也带来了根基不稳的现实。根深方能叶茂，同样道理，只有人才、技术、管理、资源等基础工作做好了，企业才能长久地茁壮成长，否则风雨稍大一点，便可能是树倒枝折的下场。

　　所以，笔者建议蒙牛高层对策的一些思考：

　　1、根据市场需求与企业资源，适当控制发展速度；

　　2、客观估计市场容量与发展空间，理性制定市场目标；

　　3、建设与扩充自己的奶源基地，保证产能需要；

　　4、快速建设和补充更加健全的渠道资源，抢占市场制高点；

　　5、在打造品牌知名度的同时，提升品牌整体形象，从而提高品牌溢价能力；

　　6、积极引进人才，更要注重内部人才的培养；

　　7、完善管理机制、打造管理团队，真正通过管理出效益。

　　孔府宴、秦池、爱多……这些曾经风光一时的企业明星一个个前赴后继，陷入标王的泥潭，甚至走上绝路。如今，蒙牛也从刚刚过去的新标王争夺中胜出，它会否跌入下一个标王陷阱？历史是否重演？一切把握在它自己手里。  

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