天力公司主要生产经营磁疗枕、鱼油、磷脂等产品，在全国设立了30家分公司，并采取分销与直销并举的销售模式。

　　渠道转型引发经销商“叛变”

　　随着市场推进，各分公司帐面上都有了利润。但是，天力公司老总却发现自营渠道成本太高，运营效率低下，且分公司经营惰性大。于是，便决定对分公司进行改制，即采取“大包”模式，把分公司转型为经销商，使分公司完全与总部脱钩，以增强区域市场活力。天力公司不再承担分公司的运营成本和费用，经销商在协议框架内自主经营、自负盈亏，成为独立的市场主体。

　　可是，转制几个月后，天力公司的市场督导到区域市场巡查时，发现有些经销商在销售公司外产品，甚至还售天力公司的竞品。面对经销商的“背叛”，天力公司已经隐约地认识到潜伏着经销商“跳槽”的巨大危机：

　　1．分公司转制为经销商后，失去总部的财务支持，在“生存”与“忠诚”之间又多了一份无奈的选择；

　　2．天力公司产品大都处于成长期，甚至还有新品刚刚投放市场，经销商一旦“跳槽”就会引“狼”（竞品）入室；

　　3．渠道合作由紧密转向松散，使企业对渠道失去控制权，虽然转制时留有一纸合同，但经销商能说“砍”就“砍”吗？；

　　4．原天力公司员工，转制后变成了经销商的员工，背靠的“大树”变成“小树”，难免另觅“高枝”，很容易导致销售额锐减、劳资纠纷等事件发生，降低经销商营销力；

　　5、原来天力公司从不担心的资金回笼在转制后也出了问题，转制后不但回款出现了不及时，还因催款引发了冲突；

　　6．经销商为牟取其他利益，泄露天力公司的商业秘密（如销售模式、价格、渠道、销售政策等）给竞争对手。

　　成长中的天力公司是脆弱的，转制初期的重重矛盾，都集中体现在经销商“跳槽”上。分析经销商“跳槽”的原因，我们不难发现，分公司转制只注重组织形式、成本费用主体、经营权限等方面变革，而忽略了与之配套的战略、策略和政策，这才是深层次原因。分公司转制变革前后，可谓换“汤”不换“药”，有形式而无内容，即以老要求、老政策面对新主体、新形势、新市场、新职能，注定要遭遇市场“报复”。

　　对天力公司而言，可采取两个措施提升转制后经销商的生存能力：一是降价，二是推出新品。降价可理解为一种“让利”，而如何确定让利幅度却不可马虎。如果天力公司未经测算而小额让利，老是想拿“大头”，会使转制初期的经销商无法承受成本费用之高；至于上新品，在销量未达到盈亏平衡点时，不仅不会给经销商带来利益，甚至还会吃掉老产品的利润，导致经销商的赢利能力要比预期要低。如此境况，还希望经销商还像原来做分公司时那样忠诚于天力公司，可能性微乎其微。

　　经销商“跳槽”有两个高峰期：一是经销商生存压力最大时，天力公司的经销商就是这种情况；二是经销商经营状态良好，谋求更大发展空间时，也容易“跳槽”。

　　成本控制解决经销商“跳槽”

　　天力公司对原有30家分公司，包括人、财、物、信息等资源输出是一种内部资源传递，总部与分公司之间的交易也属于一种内部交易，所发生的成本属于内部交易成本。而转制后，天力公司对经销商的资源输出则是外部输出，交易为外部交易，所发生的成本为外部交易成本。

　　当服务对象角色发生变化时，服务内容、方式、方法、标准也自然要改变。由分公司转制为经销商，并不是简单地把分公司的人、财、物从总部剥离，更关键的是经销商要重新整合组织资源，以及经营体制与机制、组织职能、经营重心和营销策略的转变，总部要做好经销商转型的参谋。也就是说，天力公司的分公司转制前后所输出的组织资源应有所差异，并且通过输出差异化的组织资源，使外部交易成本低于内部交易成本，但天力公司没做到。如果外部交易成本高于内部成本，即分公司转制为经销商后，天力公司若要付出更多的交易成本，转制就没有价值了。

　　事实上，由分公司转制为经销商后，经销商所要承担的成本主要来源于天力公司和市场，总部管理经销商的成本也大幅增加，只是形式变化了而已。而且，转制的时间成本、机会成本、风险成本要远远高于上表中账面上的成本。可见，评价天力公司转制正确与否的唯一标准是天力公司输出的总成本是否真正有所降低。

　　根据天力公司的情况，我们可以采取定性控制与定量控制相结合的办法，使转制后的外部成本低于转制前的内部成本：

　　1．定性成本控制

　　天力公司要本着“帮助经销商控制成本就是帮助自己控制外部成本”的指导思想，使天力公司成本降低不是立足于经销商成本升高的基础之上，这是组织资源输出的根本出发点。针对天力公司情况，有七个要点：

　　（1）组织机构调整。企业变革始于组织变革，与分公司改制同步，天力公司应本着“效率、效益、效能”的原则，对组织机构进行调整，尤其营销系统（销售、企划、服务、培训、物流、信息等）更要重新整合，适应新形势并最大化降低成本。分公司转制为经销商后，在人员管理成本方面天力公司卸掉了一个“大包袱”，如果不进行组织变革，必然造成资源浪费；

　　（2）搭建资源平台。在转制前，天力公司对分公司是管理职能，而转制后总部的职能定位则应是服务，在管理成本、费用降低的同时服务成本会增加。这就要求总部搭建整合化的服务平台，亦为组织资源输出平台，同时经销商要有组织资源接收平台，以良性对接组织资源。诸如总部销售部、企划部、培训部、销售服务部更应该强化服务职能，并指导经销商建立相应组织机构或充实人员，具备独立经营素质；

　　（3）产品搭配控制。对于天力公司，并非推出的新品越多越好，新品不断推出必然会增加研发、销售等成本，更有难于预计的风险。为增加经销商生存能力，除了自产外，还可以采取经销其他企业能与本企业产品共生、相得益彰的产品，通过产品纵深搭配，提升经销商生存能力的同时，天力公司也可以从中渔利；

　　（4）营销模式推广。天力公司应注重营销模式的总结，成熟的营销模式是降低营销成本和费用的关键点。通过不断地对全国各区域市场研究，把营销模式加以总结和提炼，把成熟模式推广给经销商，包括人员培训、编撰销售手册、样板市场考察、经销商经验推广会等手段，帮助经销商降低探索营销模式的人力、物力、财力及时间成本，同时也有利于天力公司与经销商协调互动；

　　（5）服务职能下沉。销售服务成本居高不下是困扰着很多企业，在天力公司分公司改制前，售前、售中及售后服务成本费用都是天力公司承担，改制后应把服务职能下沉，即严格划分天力公司与经销商权责，把部分服务职能由天力公司转移到经销商，而总部只承担关键性服务职能，诸如产品技术问题答疑、质量事故处理、服务工具、物料等项目，提高服务效率，化解服务危机；

　　（6）严格政策支持。在改制前，各分公司完全服务于一个大局，天力公司整体利益为先，但在改制后则为区域市场利益为先，这是经销商的意志。因此，天力公司制定一套严格、科学的区域市场利益保护、激励等政策至关重要。在转制后，天力公司应该在区域市场垄断、维护市场秩序、促销支持等方面有明确的政策，并采取差异化的区域政策，让经销商都能“活下来”；

　　（7）强化“人流”管理。天力公司和经销商，必须想办法防止转制过程中优秀员工或成熟员工的流失，否则人力资源成本会大幅增加，营销力大大削弱。对此，对这些有贡献的员工在组织调整时给予恰当的位置，员工升职或准确定位是一个很好的激励。

　　2．定量成本控制

　　对经销商定量成本控制可分为两个阶段：一是转制后经销商适应阶段，可以是三个月、一个季度或半年，视情况而定；二是转制后经销商提升阶段，这个阶段经销商达到盈亏平衡或实现赢利。下面从量化指标的角度来分析研究价格、销售激励等政策：

　　（1）单位产品最大让利。通过让利可使经销商在适应期内获得分公司时期的成本费用支持。计算方法：单位产品最大让利P=（各分公司平均成本费用-平均广告促销费用）/各分公司平均销量。最大让利以原出厂价为基础。在这个适应阶段，天力公司总部切不可把价格直接拉下来，而是要通过合理让利（即按P×90%为让利标准）来定价，再给予合理市场补贴（P×10%），以广告补贴、市场管理补贴、产品专营补贴等形式兑现，以促进经销商遵守“游戏规则”，积极拓展市场；

　　（2）市场补贴额度控制。在经销商适应阶段，市场补贴应该起到稳定市场秩序、维护经销商对天力公司忠诚、激励支持经销商做市场的作用，具体额度上文已提到；进入发展提升阶段后，应加大激励力度，在原有补贴的基础上，再采取月度增量递进式补贴模式，即在原供货价格基础上，月度增量越大，补贴比率越高，诸如销售额增长5万—10万，补贴比率1%；增长10—15万，补贴比率1.5%。······这个阶段，增量才体现经销商的真正业绩；

　　（3）促销宣传费用控制。天力公司总部在促销宣传上可采取“先紧后松”的办法，即在各区域市场总促销宣传费用不变的情况下灵活调节，在经销商适应期内多搞促销宣传；在提升发展阶段，适度降低促销宣传费用。但是，总部对经销商的广告补贴必须专款专用，经销商在监管下执行，天力公司报销支付。

　　天力公司应认识到，分公司转制为经销商后，角色发生了变化，“员工”摇身一变为“客户”，由直接隶属关系变为平等的市场主体关系，这就意味着经销商与天力公司拥有了平等的对话权。问题的关键在于，天力公司如何使自己亲手建立起来的网络，继续保持甚至以更高的忠诚度服务于企业，继续做专有渠道而非公共渠道。实际上，天力公司想让经销商做自己的专有渠道并不现实，但可以维系经销商的“忠诚”。对于“忠诚”，天力公司应从六个方面来考量：一是经销商是否有与天力公司长期合作的愿望；二是经销商是否把天力公司的产品作为经营重心，产品经营利润是否为经销商利润的主来源；三是经销商是否积极配合天力公司营销过程中的各项工作，并自觉、自主开发市场，尤其新品；四是经销商能否积极主动向天力公司提议，以及良性的信息反馈，并完善营销体系；五是经销商是否保守天力公司的商业秘密，有着良好的操守；六是经销商有没有为谋求更大的经济利益而遏制或扼杀天力公司产品的行为。渠道忠诚才意味市场稳定，否则所谓的营销网络只不过是空中楼阁，浮华而不实际。 

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