过去10年中，达能已经与娃哈哈合资建设了5家企业，而堂堂的达能公司却并不为更多的中国人所熟悉

　　1919年诞生于西班牙巴塞罗那的达能，现已成为全球500强、年销售130亿欧元的法国食品饮料企业。过去10年中，达能已经与娃哈哈合资建设了5家企业，推出了包括去年风靡全国的功能饮料“激活”在内的许多新产品。而堂堂的达能公司却并不为更多的中国人所熟悉。这一切，则源于娃哈哈集团董事长宗庆后的坚持。

　　合资：坚持两个“必须”

　　在国内，许多合资企业在推出新产品时都打着“洋”品牌的旗号，更有相当一些土生土长的中国企业为了吆喝自己的产品，把商品名称取成拗口的“洋”名。

　　娃哈哈显然与众不同。

　　作为全球最大的食品企业之一，达能的三大类产品鲜奶产品、饮料和饼干中，鲜奶和瓶装水销量均居世界第一位，饼干类产品销量居世界第二位。据达能集团副总裁JacquesVincent介绍，达能十分重视亚太地区市场的开拓，尤其是中国。眼下达能正着手把又一个新产品——“营养快线”投放到位于杭州的娃哈哈集团进行生产。

　　而十年前与达能合作伊始，娃哈哈集团董事长宗庆后就坚持两个“必须”：必须打我们的品牌，必须由我们全权管理。而每次集团董事长宗庆后去法国巴黎的达能开高层董事会议，企业总部门前都会升起一面五星红旗。

　　目前年销售近120亿元的娃哈哈集团在全国27个省市建有70余家全资和控股子公司，形成“销地产”格局。同时，在市场推广上采用独特的确保分销商利益的联销体策略。这二者形成了快速进入市场的物流系统和高效运转的销售网络。不少人把娃哈哈的成功归因于此。宗庆后则认为，“大众化，高品质”才是“娃哈哈”品牌扎根中国人心中的原因所在。

　　宗庆后说，所谓大众化，就是要让娃哈哈产品遍布全国各地，消费者在什么地方都能看得见、买得到，而且要让娃哈哈产品价格便宜，人人都能消费得起；所谓高品质，就是要让娃哈哈产品真正有使用价值，要有可靠的质量保证。

　　为了达到“高品质”，娃哈哈集团要求质量管理“追求零缺陷”。从1996年起，娃哈哈全面推行ISO9001国际质量体系标准，并顺利通过认证。为了提高企业食品安全管理水平，加强生产加工过程中的安全卫生质量控制，又率先在各生产分公司建立和运行HACCP体系，并全部顺利通过HACCP认证。在历年国家、省级质量抽检中，娃哈哈产品质量合格率始终保持100%，实物质量检测水平远远优于标准规定的水平。

　　非常可乐：扛起民族工业大旗

　　谈起非常可乐，宗庆后总是显得格外自豪。

　　在企业界，没有人不知道可口可乐和百事可乐。当年百事可乐向可口可乐挑战的时候，百事可乐把希望放在“新一代的选择”上，而当二者联手掌控世界碳酸饮料市场时，没有人认为还会有第三个可乐出现。

　　就在1998年，当娃哈哈以非常中国人的方式推出非常可乐时，可口可乐的发言人高傲地宣称：我们每一天都在全世界遇到竞争对手的挑战。

　　经过五六年以后的2004年4月28日，当第一批非常可乐登陆美国本土市场时，可口可乐着实被“撞了一下腰”。一瓶非常可乐对中国消费者的震动远未及对美国消费者的震动来得更强烈和更深入，因为可乐是美国文化的象征。而这一事件也引起了美国学者的极大关注，哈佛大学已决定将娃哈哈的案例写进哈佛商学院的MBA教案。

　　有一企业家心有余悸地回忆道，自从上世纪80年代可口可乐正式进入中国以来，中国饮料行业发生了深刻的变化。最初是“水淹七军”，即把我国的八大饮料厂冲击掉七家，中国本土饮料企业集体沉沦；接着，中国本土企业改变身份，开始为可口可乐等跨国公司打工；而今天，中国本土饮料企业发展壮大，与跨国公司一试高下，娃哈哈则在其中扮演了重要的角色。

　　据统计，目前，非常可乐的销量在国内市场排列第三，其份额分别是可口可乐的30%、百事可乐的60%。

　　“在国际化竞争中，国外企业可能是狼，也可能是纸老虎，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。”宗庆后说，在非常可乐推出之时，娃哈哈打出了“中国人自己的可乐”的口号。现在，我们已经用事实赢得了竞争对手的尊重。未来，娃哈哈还要代表中国民族企业证明不逊于跨国巨头。 

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