换帅、巨亏、变阵，长虹正在发动一场摆脱“旧长虹”的大战役，试图让这个停滞的巨人重新健步如飞。无论是感染经销商、打动基金经理，还是对消费者的感观“刺激”，已经成为行业追赶者角色的长虹，正在用营销的立体思维攻克市场、挑战自己。

　　召开投资者关系会议仅仅是兜售公司股票吗？四川长虹的答案表明，事情并非如此简单。

　　5月17日，四川长虹首次投资者关系会议在绵阳总部召开，2004年巨亏之后的四川长虹，在“新班长”赵勇的率领下，已把企业的营销工作拓展至资本运营层面。

　　良好的投资者关系无疑能改善公司形象，因为上市公司的股价高低，从来都与业绩成正比关系。国内外经验表明，获得机构投资者的支持，就能稳定股价。

　　把获得投资者支持视为公司整体营销的一部分，无疑是赵勇上台后的一项新举措。而今年以来，四川长虹发动的“长虹品质、感观见证”营销运动，正通过电视、纸介媒体、路牌、网络等广告形式，通过千人经销商会议轮番轰炸，力图使这场“感观革命”妇孺皆知。

　　长虹在变，然而结果需要等待。四川长虹发动的这场全方位的营销战役，花出去的是钱，得到的是昙花一现还是沉甸甸的果实？

　　打动基金经理

　　员工满意、顾客满意、股东满意，赵勇时代，四川长虹的企业文化理念得到重新定义。

　　“只有满意的员工，才能提供好的服务、产品让顾客满意，顾客满意了，他才愿意购买你的产品和服务，你才能挣钱，股东才会满意。”四川长虹董事长赵勇如此阐述“三个满意”的关系，而且赵勇还强调：“我不回避，把员工放在第一位。”

　　5月17日，赵勇重掌长虹10个月后，面对国内30多家基金、证券公司代表，赵勇需要用坦诚换取他们的信任票。

　　在中国证券市场上，拥挤着近1400家上市公司，很多上市公司甚至真正的蓝筹股公司都很容易被忽视。显然，当下最让四川长虹如芒在背的是，在一季度报告公布后，股价仍低于每股净资产。

　　国外经验证明，积极提供一贯而专注的投资者关系计划，可以改善公司形象、提高公司对投资者的吸引力。因为这些举措能扩大投资者基础、增强股票流动性、提升股票价值，进而为公司未来再融资夯实基础。

　　刚刚巨亏，长虹距离再融资有很长距离，这当然不是急功近利之举。

　　2004年，四川长虹亏损37亿元，这既是公司上市十年来的首次亏损，也创下了中国证券市场之最，负面影响不可忽视。“四川长虹完了吧？”一些不熟悉情况的消费者这么问。

　　“这是企业全方位营销必须要做的。”四川长虹新闻发言人刘海中回答说：“截至3月30日，公司净资产97亿元，是同行中最高的，高出同行业企业一倍多，我们需要告诉外界长虹的真实经营情况，长虹没完，长虹正在重新强壮起来。”

　　感染经销商

　　镜头拉前一个月，四川九寨沟九寨天堂酒店，长虹“虹舞中华”千人经销商（中国）大会要让1000多名经销商激动起来。

　　4月17日晚，豪华的九寨天堂酒店门口，锣鼓声中，长虹董事长赵勇率领总经理王凤朝、副董事长刘体斌与到会代表一一握手。载歌载舞的藏族青年男女，为每位到会者献上了洁白的哈达。

　　隆重的欢迎仪式与次日公司高管们鼓动人心的演讲，多年不见的大型聚会终于使经销商们情绪高涨起来。

　　这是一场针对二三级城市经销商举办的一次大型经销商会议，面对已经丢失的份额，四川长虹需要抢回来。二三级城市的交易方式是现款现货，经销商们需要被鼓舞，相信跟着新长虹能赚钱。

　　去年10月，四川长虹的营销队伍换帅。郭德轩重返长虹，并出任长虹营销公司总经理，这位营销系统老人对长虹有着深厚的感情。郭德轩上任后，通过实施新的销售政策，着力提高销售系统的效率。

　　“经销商的工作要比消费者好做，因为他们跟我们利益相连。”在四川长虹新管理团队看来，先影响经销商再推及消费者，这才是事半功倍的路径。

　　“经销商的态度极大影响着公司的销售业绩”，美特斯邦威集团总经理助理黄旭生告诉记者，“而经销商大会是企业促进经销商购买的最好的方式。”黄介绍，美特斯邦威每年都举办两次大型的经销商会议，公司的业绩与出席会议经销商数量的多寡已经呈现正比关系。近五年来，美特斯邦威集团采用“虚拟经营”模式取得快速扩张，销售额从零起步，快速扩展至20亿元，其发展轨迹已经成为MBA的教案。

　　“家电业的市场营销技术一直领先于其他行业，而眼下的趋势是经销商会议的规模越搞越大，”家电业资深分析人士罗清启说，“长虹在业界地位已经成为追赶者，更需要取得经销商的支持，并通过他们去争取市场份额。”

　　长虹总经理王凤朝在经销商大会上表示，千人经销商大会作为一种营销活动，拉开了今年长虹的营销序幕，接下来，长虹将有一波接一波的营销攻势。

　　执行力大考验

　　2005年一季度报告显示，四川长虹取得净利润1.73亿元。对比去年的亏损，这个数字近似神话，因为刚刚伤筋动骨，长虹就健步如飞。

　　刘海中说，今年1月，是长虹历史上销售收入增长最快的月份，同比增长58％，而上一个高峰发生在1997年，当时时值中国国产彩电大发展。2005年1季度，长虹彩电销售增长30％，空调销售增长338％，由于基数低，电池、视听产品更是以多倍数增长。特别是长虹朝华，这家在2004年10月中旬创建的公司，在一季度就为公司提供了10％的销售收入贡献、7～8％的利润贡献。

　　在刘海中看来，这份报表尽管含有召开经销商会议、终端大力促销等短措施起的作用，但从去年开始启动的一些“长措施”也已显现作用。

　　他所指的长措施有三项，第一是组织结构调整，打破高度集权的经营模式，建立起子公司经营模式，激励各个产品公司的负责人真正促进业务增长；第二个是对产业结构进行调整，长虹朝华就是一例；第三个是大力推行“职工满意、客户满意、股东满意”的企业文化。

　　但是，长虹毕竟正在大量花钱：召开大规模经销商会议、加大央视广告投放量、加大各种媒体的广告投放、耗资6000万理顺全国维修商的纠纷、提供4000万元为员工普涨工资、投入5000万元加大基础技术研发力度……这些花出去的钱，都需要靠销售收入挣回来，怎么挣？

　　也许，这正是长虹的掣肘之处。企业调整全面展开，好的营销环境已经造就，但是内部执行力能否跟上？曾被前任董事长倪润峰斥为患上“大企业病”的长虹，各个部门能否跟随企业的新目标高效运转起来？

　　慢系统一下子高速运转，体系难免出现问题，对此，赵勇认为，“有两种方式解决，一种是慢下来，一个问题一个问题解决；另一种是更快，让痛苦早点结束。目前，我们的选择是更快。”

　　现在，外界需要观察的是，在“更快”思路下的长虹，能否花小钱挣大钱？这，需要时间等待结果。 

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