对于复兴老品牌与创立新品牌的争议，王茁曾在央视召集的某次论坛上以上海的房地产市场为喻，说明自己的倾向。大意是，浦东陆家嘴的房子卖得很贵，一平方米超过2万元，一套150平方米的房子要卖300多万元，一套别墅卖到500多万元。但它们还不算上海的“楼王”。“楼王”是华山路一带的老房子，经过修缮，一套150平方米的房子可以轻易地以1000万元的超高价出手。

　　显然，这是王茁在为美加净品牌复兴早已琢磨好的一套说辞。王茁1991年大学毕业进入上海家化联合股份有限公司（以下简称上海家化），1997年赴美国留学，打了几年洋工后，2004年回国重回上海家化，不过，这时他的身份是战略和市场营销副总经理。近两年来，上海家化从旗下众多品牌中，为何独独挑出老品牌美加净作为战略品牌，而不是现在利润贡献最大的新创品牌六神，王茁无疑是最合适的解释者。

　　私下里，他坦然承认现在认为应该放弃老品牌的观点是主流，上海那么多老品牌搞复兴，但道路都会很难走。而美加净的复兴，有市场存留机会的因素，但“更是一个迫不得已的选择”。

　　为什么是美加净？

　　作为最有资格担负起本土护肤品牌狙击宝洁、欧莱雅、联合利华等国外品牌任务的企业，2003年，上海家化在制定中期发展战略时，不得不接受旗下品牌虽多但却群龙无首的尴尬事实。

　　如六神，在花露水市场风生水起，但局限于夏季沐浴市场，且把“去痱止痒”的品牌诉求移植到护肤品，不仅不太合适，相反这种随意延伸，还有稀释六神原有品牌资产的危险。清妃的档次，暂时也不适合到大流通领域，譬如超市货架上去销售。而佰草集走的是高端专卖店的路子。所以，要进入大众护肤品市场，上述品牌显然都无法担负这种攻坚任务。而原有的一些较低端走大众化路线的产品，如雅霜、友谊，又是一些区域性特别强的品牌。如雅霜在华东、中原一带卖得不错，其他地方表现一般；友谊则在东北市场非常受欢迎，但在关内的影响就非常小。

　　当然，上海家化也考虑过新创品牌，但是几年来的“流产”经历使他们失去了自信。他们推过舒心（音），也做过玉泽面膜，但是失败率太高。

　　这样，实际上就只有一个美加净可以选择，而且是一种排除法后的选择。尽管“受伤”的美加净自1994年从美国庄臣公司高价赎回后，在上海家化领导层议而不决的等待和犹豫中，已经被“冷藏”了近10年之久。

　　从外部看，首先，护肤品市场的机会仍然很大，生活水准的提高，必然会使13亿中国人的大部分懂得呵护自己的身体。其次，一批忠诚的顾客群，不管上海家化是否做市场推广，他们仍然在买美加净。

　　如此盘整资源，将内外因素综合考虑，上海家化最终“押宝”于老品牌美加净，希望美加净的复兴，能发挥旗舰作用，带动上海家化的复兴。

　　美加净品牌为什么老？

　　一个时代有一个时代必然诞生的光荣，就像一个时代有一个时代注定要犯的错误。

　　上个世纪80年代末、90年代初，全国各地都在创造条件吸引外资，广建开发区。广东人提出了一个很形象的理念：“靓女先嫁。”把著名空调生产企业华宝卖给港商，最终华宝品牌被搁置一旁，心有不甘的地方政府只好花比卖价高得多的价钱回购华宝品牌。而比广东人更好面子因而卖得更来劲的上海人，把当时家里几乎最优质的家当全部拿出来，譬如美加净、中华牙膏等，纷纷被外资掌控。结果富女婿可没有帮老丈人光宗耀祖的心思，相反，他们处心积虑地利用这种合理合法的途径，为自己清扫了进军中国市场的障碍。

　　创立于1962年的美加净，这个创造了中国化妆品市场第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支定型护手霜等无数光荣的民族品牌，差一点就在这场外资收购阴谋里，陷入万劫不复的境地。1990年，美加净在全国护肤品市场的占有率高达20%，美加净香波的市场份额也接近20%，销售收入为3亿多元。但被收购后的第一年业绩就一泄千里，惨不忍睹，骤降至600万元。到1994年上海家化忍痛买回美加净时，行业市场的快速发展已经抛弃了伤痕累累的美加净，新竞品们是毫不客气，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。又是10年过去，当年位于市场第七位的玉兰油与美加净恰恰交换了一个位置，仅玉兰油一个品牌的全年销售额就有高达20亿元，而美加净的业绩自然不太拿得出手。以致王茁在谈到美加净复兴与上海家化复兴的共生话题时，明确地说，如果美加净能恢复巅峰时期的市场占有率，而六神的贡献不减少，佰草集的份额能再大一点的话，上海家化的复兴就会简明得多。“现在的压力集中在美加净的复兴上，它的市场份额下降得太多了！”

　　在王茁看来，一个品牌老化的重要表征就是市场占有率的下滑，有时即使你的份额没下滑，但是如果连续几年低于行业发展的平均速度，你也要高度警惕。

　　如何唤醒消费者的记忆

　　与其说复兴老品牌，不如说是要复兴消费者头脑中关于老品牌的情感和记忆。上海家化要复兴美加净，要践诺“坚持美加净发展15～20年不动摇”的战略思想，如何执行是关键。

　　王茁说，2004年，他们做的第一件事是把营销预算提高了50%。这笔预算用在什么地方呢？央视广告、地方媒介广告、促销和终端建设。他表示，过去他们较少重视公关活动的作用，2005年会在公关方面大力加强。广告的诉求则可能以怀旧为主题，做得另类一点。

　　而对消费者角色的解析，显然是上海家化人营销进步的表现。他们看到，关于美加净的消费者其实可以分为两类人：第一类人完全可以买得起比美加净更贵的产品，但他就要买美加净，这是一种主动选择型；第二类人收入有限，只能承受美加净的价位，这叫被动选择型。现在要做的工作是，把主动选择型的消费者的感受和价值观提炼出来，加以弘扬、传播，吸引住更多的被动型消费者，让他们相信自己选择的正确性，让他们日后收入虽说增加了，仍能坚持选择美加净。说白了，就是通过主动者的“言传身教”，化更多的被动消费行为为主动、指定性购买。同时，从这些主动选择型的消费者价值观里，找出那些驱动因素，去影响那些经常换牌子的消费者，最终便于企业识别核心的主动消费人群，给品牌提炼出能代表某一个品类的明确价值取向，如玉兰油传播一种“充分自信的感觉”，大宝传播其“平民化、广泛适应性”，等等。

　　相对而言，美加净20世纪80年代虽然有很不错的价值取向，但经过合资又收回的折腾后，很多东西已发生位移。王茁打了一个比方，“我们没有在价值地图上标明我们的村寨，所以，即使消费者经过我们，也不知道我们能够提供什么价值，他们不可能停留下来”。这意味着美加净需要再定位，但这无疑是个漫长的过程。“美加净的困难在于这么多年的沉寂，传播动作和幅度过小，沟通不及时也不够，造成品牌形象模糊，让消费者觉得美加净没有多少进取心。但只要加大投入，不浪费钱，品牌内涵不反复摇摆，坚持与消费者做沟通，一定会有一个结果的！”

　　给出一个好的价值主张

　　王茁不相信玉兰油一家可以把“价值地图”插满，就算插满，也可以切割进去：你说自信，我可以表达轻柔。但美加净确实需要在这样的“价值地图”上占据一座山头，然后插上一面旗帜，旗帜上写着几个大字，这就是你要告诉消费者属于你的、与众不同的品牌主张。

　　有了品牌主张，还要大声说话。王茁承认，美加净过去很多年就有一个不说话的毛病，尤其是不在全国市场说话。久而久之，消费者没有必要对你“愚忠”。

　　所以，即使是消费基础很好，并且品牌推广的潜规则里有一种“越是老品牌，不推它它也增长；越是新品牌，你下再大的力气也推不动”现象，但是，企业就越需要对老品牌保持持久的投入，不要成天想着这孩子已经长大了，把奶给其他孩子吃。事实上，如果把用于新品牌推广的费用专注一点用在老品牌身上，老品牌的复兴会比预想中的容易得多。

　　王茁以可口可乐为例，证明自己的观点。可口可乐已经是世界第一品牌，但每年仍会花费巨资维护品牌，强化与消费者的沟通。如果它也产生歇几年的想法，那么它的股票一定会好看得多，但它为什么不那么干？

　　对于那些成天嚷嚷要创新的企业，王茁颇不以为然，他的观点是：一味创新就等于放弃，这可能是一种遇到困难就想撤退的懒惰行为，也许只要再坚持一会，就会成功。但老是强调创新，老品牌的资产积累就会成问题。断奶之后再恢复喂奶，当然会有些困难。

　　赌消费者变得更理性

　　欧洲有一个老的护肤品牌，叫尼维雅（音）。二战前就有了，但二战后，市场上涌现了一大批更有活力、清新活泼、迎合战后反叛个性的新品牌，而尼维雅则遭遇到了与美加净同样的困境，被认为品牌老化、过时。但上个世纪六七十年代，整个欧洲社会恢复欣欣向荣气象时，消费者就变得非常理性，尼维雅也苦尽甘来。

　　王茁认为，中国用不了多久，护肤品会变成一种像纸品一样的日用品，超市里的品牌肯定不会像现在这样杂乱，消费者会形成相对固定趣味的购买。

　　与消费者变得理性相对的概念是，目前中国的消费者普遍有崇洋媚外心理。看人家宝洁、联合利华的产品天天在电视上跟你打照面，而你不在电视上出现，他就自然而然地认为，当然是外企的产品好，要不，人家哪有这么多钱打广告？

　　而事实也许会逐渐教育中国消费者，譬如今年发生的SK-II事件──真的可以精细到减少多少条皱纹、年轻多少岁的程度？宝洁无非是把握了中国人得过且过、最怕认真的心理，所以，它也有赌的心理。但是这一次，如果某些国外品牌产品使用的安全性都得不到保障，护肤美容岂不遥远？

　　王茁认真地说，在去年制定营销计划，分析强大外企对手的优劣势时，他们也压根儿没想到安全性可能是外资产品的软肋。“现在，我们也许会在安全性诉求方面暗示一下消费者。”

　　改变一条腿长一条腿短的现状

　　宝洁的营销手段确实比本土企业要高，但是由于营销的很多东西都装在人的头脑中，随着人员的频繁流动出走，宝洁营销库里的秘密武器肯定会越来越少，让中国企业领导困惑的是，个人的先进营销技能、思想和理念，如何在团队执行的过程中，发挥倍数效应。

　　上海家化也有同样的困惑，就是即使引进宝洁的人过来，但是最终可以留下来的却不多。

　　谈到向对手学习的问题，王茁提到了哈雷·戴维森摩托车的复兴案例。这一品牌因为过于相信消费者的忠诚而忽略了对他们的必要服务，结果差点死掉。但是它最终为什么可以强势崛起？

　　王茁说，首先是一个信心问题。美国人不能容忍让日本人告诉自己世界上最好的摩托是什么样的，所以在遭遇危机时，美国人最终下定了事在人为的决心。在美国，哈雷·戴维森摩托车复兴的案例在一些专家的笔下，被描述的如同当年从珍珠岛到中途岛的抗日胜利。所以，牛仔出身的小布什也鼓励说哈雷·戴维森摩托车的复兴代表了美国精神。

　　其次，必须有一个明确的价值主张。哈雷·戴维森摩托车就是让一切热爱冒险的人都可以从这一品牌身上找到实现梦想的理想途径。那么多超级富豪以拥有哈雷·戴维森摩托车为荣，就是因为这种价值主张的鼓舞和吸引。

　　而世界上的一切竞争归根到底就是不同的价值观之间的竞争。

　　王茁感慨美加净品牌在价值主张上的无力，但是由于宝洁等在功能诉求上过于强势，美加净要追求差异化发展只能强调回归本原，譬如强调护肤品的安全有效的基础面。他告诉记者，护肤品哪有那么多神奇的效应？它的基本功能就是“维持水分”。多年来，美加净没有高调宣传自己的功能可能错失了很多市场份额，但是相对于那些夸大功能诉求、最终折戟沉沙的品牌时，美加净的风险不也降低了吗？王茁甚至得出一个结论说，越是名牌越脆弱，一旦让消费者觉得你名不副实，从口碑上垮掉的话，肯定就是兵败如山倒。

　　当然，如果真的要复兴美加净，除了在资源上予以倾斜，在内外环境上提升美加净复兴有理的信心，上海家化的领导层一定要从前些年对美加净的闲置经历中痛定思痛。美加净确实存在一个品牌4家不同企业共用的隐患，但上海家化只能立志于改变自己能改变的，把既有的品牌维护好，改变“一条腿长（六神）一条腿短（美加净）”的不利局面。这个“两腿”比喻原本出自宝洁某高层对上海家化董事长葛文耀的“威胁”，因为他随后的一句话是：“只要打倒你的长腿，你就走不了路！” 

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