看点：汰渍的目标市场锁定大众，于是“领干净、袖无渍”这样的功能性需求就必然成为有效的可感知的诉求点。作为一个生产、销售了近60年的产品，汰渍洗衣粉至今仍是宝洁公司最赚钱的产品之一，这是否意味着传统的产品生命周期观念已经死亡？

　　1837年10月31日，两位来自欧洲大陆的移民，威廉·波克特(WILLIAMPROCTER)和詹姆斯·甘保(JAMESGAMBLE)在美国辛辛那提市正式签订合伙契约并成立了宝洁公司(Procter&Gamble，生产销售肥皂和蜡烛。

　　2004年，宝洁公司的全球销售额超过了514亿美元，全球雇员超过10万，在全球160多个国家和地区经营300多个品牌的产品，而汰渍是众多品牌中颇具传奇色彩的一个。

　　汰渍(Tide)被称做“洗衣奇迹”，自从1946年推出以来，汰渍经过了60多次技术革新及市场开拓。由于采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其他产品都好，再加上合理的价格，汰渍现已成为全球最大的洗衣粉品牌之一。

　　汰渍进入中国市场也已有10年历史，从汰渍第一代到柠檬汰渍再到第三代加强型，短短数年里汰渍经历了几次升级。早在进入中国的第5个年头，汰渍已经成为中国第一洗衣粉品牌。年销售额20亿元左右，是中国洗衣粉市场上的龙头品牌之一。

　　出生前—严谨的品类规划

　　夸克(中国)企业顾问有限公司CEO王磊，曾经在宝洁(中国)公司服务了5年，参与了汰渍产品在中国上市及升级规划实施。王磊告诉记者，宝洁的一大特点是，对于任何市场，要么不进入，只要选择进入，就一定要最终占领这个市场。在中国，宝洁早将洗衣粉品类的结构、规划和分阶段实现目标的时间计划得一清二楚，可以说汰渍是在宝洁严谨的品类规划的指导下产生的，因此汰渍先天就有取得成功的优势。

　　看起来不起眼的洗衣粉，凭借其日常使用量大的特点，在宝洁的销售布局中占据着举足轻重的地位。宝洁公司一直对洗衣粉的期望很高，在很长一段时间里，宝洁的洗衣粉在包括美国本土在内的许多国家的销售额，都占到宝洁公司在当地整体销售额的一半。

　　在中国，宝洁公司最早推出的洗衣粉其实是定位为高档品牌的碧浪(ARIEL)。碧浪1993年在中国上市时，提出了免搓洗概念，凭借其出色的洗涤效果和高尚的品牌形象，专攻高端用户，销售额很快过亿元。

　　尽管碧浪利润率相对较高，然而价格因素使其销量受到很大限制。宝洁当时还一口气买下了北京的熊猫、广东的高富力等几个中国本地品牌，这些品牌尽管在各自地区有很大的销量，但并不能给宝洁带来大的利润。

　　宝洁的计划是，用碧浪满足高端市场，用本地品牌满足低端市场同时占领货架。前者是形象品牌，后者是货架品牌，在这中间宝洁需要有一个真正的利润品牌。这个利润品牌，宝洁选择了汰渍，汰渍被计划成具有较强的功效、合理的成本和价格、良好的品牌形象。

　　出生—先有概念后有产品

　　1993年底，宝洁在中国的汰渍品牌小组成立，小组从消费者需求与习惯研究中得到的数据显示，消费者关心的洗衣粉前三个基本功能是日常清洁、去油、衣领、袖口清洁，再通过概念开发座谈会和消费者深度访问后，宝洁确定了两个待选概念：一个是油迹去无痕，另一个是领干净，袖无渍。

　　在随后的概念测试阶段，由产品研究部开发配方，进行匿名产品测试，通过将品牌总体评价、功能评价、购买意向的测试分数与白猫和活力28比较，得出两个概念皆有上市成功可能的结论。最终品牌小组选择了“去油污”概念。

　　然而，汰渍在“去油污”概念下销售了一段时间后，发现品牌生长并不理想，概念未能明显胜过竞争对手，真正打动消费者。于是汰渍品牌小组决定，全国推广暂缓，重新选择概念。汰渍再次进行了大量调研发现，领子、袖口是消费者对他人形成印象的一个信号(signal)，而当时并没有别的厂家想到这个概念。因此这次他们选择了“领干净，袖无渍”。这一概念获得了很大成功，宝洁随后推出了柠檬汰渍，来推动销量。

　　王磊说，要想理解汰渍的营销思路，必须首先知道：与国内许多企业先做产品再找卖点不同，在宝洁，永远是先有概念后有产品。宝洁推出的其实不是一个产品，而是一个概念，一个说法。

　　宝洁先把汰渍要卖什么、要解决什么问题这些概念决定下来，再交给产品研发部门。产品只是概念的载体，如果调研发现消费者确实需要这个产品，宝洁就去开发这个产品。这就是为什么在某些国家，汰渍定位得比碧浪低档，而在另一些国家，汰渍定位得比碧浪高档。在不同国家，汰渍的定位甚至产品本身都可能不一样，一样的只是“汰渍”这个牌子。

　　王磊说，这个流程有点儿像日本汽车企业中应用广泛的精益生产模式，其实就是QC(质量控制)的过程，宝洁将营销过程拆成很多个小过程，然后对每个小过程进行QC。每一个过程都有一个明确的质量标准。

　　成长—消费者需求研究

　　在汰渍多年畅销的背后，也依靠了宝洁长期监控消费者需要的体系。消费者的需求不是一成不变的，凭借科学的市场研究模型，宝洁持续性对消费者需求进行观察和研究并做出反应。权威统计数据显示，全球市场研究模型中的50%是宝洁发明的。

　　市场研究模型中最重要的，是关心消费者的需求究竟是什么。宝洁对顾客需求做了很多研究。消费者需求通常分为四个层面，层次越低，需求越具体，第一层需求叫消费者价值需求，例如“我需要适合我的”，然后层次逐渐下降，到了第四层变为利益需求。

　　但是作为厂商应该关注消费者哪种层次上的需求呢？宝洁认为，人们需要的东西都是现时现刻重要而未能得到满足的需求。这种需要可以作为长期发展产品的信息。汰渍推出三重亮白，就是因为这是消费者当前最重要的需求。对洗衣粉这种使用性强的产品来说，消费者的价值需求这种精神层面的东西并不为宝洁所看重。

　　所以正如我们看到的那样，汰渍一贯宣传洗衣效果，而不多在价值层面上做的文章。然而，就在很多曾经辉煌的洗衣粉品牌如活力28、白猫被汰渍击垮之后，汰渍却被雕牌打了个措手不及。雕牌“只买对的，不买贵的”这一口号，以及下岗女工的故事，从精神层面打动了消费者。因为宝洁着重以利益为基础的宣传，而雕牌宣传则以价值为基础，雕牌正是在价值需求层面上突破了宝洁，尽管这跟产品本身没有关系。

　　由此可见，消费者受到社会文化的影响，价值理念不光存在，而且已蔓延到生活的各个领域，但事实又证明，宝洁从管理上将汰渍定位为一个利益需求为基础的品牌是正确的。尽管在短期内雕牌给了汰渍很大的压力，但最终对洗衣粉来说，消费者看重的还是产品，洗干净和洗白是最重要的。这就是为什么后来汰渍一降价，便大量收复失地的原因。

　　宝洁已经形成了自己的标准体系，将对消费者的持续研究应用在产品升级上。宝洁采用管道式新产品开发模式，螺旋形地进行产品升级。一个产品一上市，其升级产品就开始研究了，等这个产品在市场上成长到一定阶段，新产品就出来了。可以说，宝洁对消费者的研究从来就没有停止过，这种升级无休无止，像螺旋一样不断往前走。宝洁知道，一个产品好卖不等于就能卖千秋万代。要做好品牌，只有螺旋形前进才能保证，因为今天再新的东西，到了明天可能就很普通了，与其等着那天到来，还不如主动去否定和推翻自己。 

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