“中国已经是思博最重要的市场。”思博（SoftbrandsInc.）全球副总裁兼亚洲区总经理铁福礼（TimFarey）说。

　　2004年，思博全球亏损600万美元，而中国市场一直在盈利，并且为公司贡献了五分之一的收入，这对正马不停蹄筹备纳斯达克上市的思博显得尤为关键。

　　思博1989年就进入了中国，是第一家进入中国市场的国际商务管理软件公司，而中国市场为思博带来了实实在在的回报。

　　随着思博在中国15年的成长，铁福礼已经很中国化，他娶了中国太太，大女儿已经7岁。

　　4月8日下午，铁福礼在上海接受了本报记者的专访。

　　与用友、金蝶区别

　　《21世纪》：思博2004年截至9月30日的财报显示，公司出现了6，468，000美元的“净亏”。

　　铁福礼：2004年，思博公司在业务上并没有亏损，这个“纯损”数据的主要原因是思博去年10月前进行了全球范围的重组，有些没有必要的办公室关掉了，一些人也走了。重组造成了我们成本上的巨大损失。因此，事实上，2004年的财务报表是我们最难看的一份财务报表。

　　《21世纪》：中国市场是否有亏损？

　　铁福礼：中国市场在盈利。2004年中国市场的营业收入已经占到思博公司的20％，和往常比起来，2004年的中国市场已经是思博公司最重要的市场。

　　《21世纪》：从2001年开始，中国进入了ERP的飞速发展期，SAP等国际巨头在中国加紧布局，用友、金碟等国内公司也异军突起，思博在此期间有什么发展？

　　铁福礼：我们主要靠早进入中国市场并有强大现有客户群来把握机会。事实上，我们并不把用友和金碟作为比较对象，虽然可能他们在财务以及本土化上会比我们做得更好，但我们在制造业领域已经有20年的发展历史，并且是站在一个全球的视角。

　　比如在2003年，我们将精益制造的理念和产品第一个引入中国，而精益制造的理念和产品事实上在美国已经发展得非常成熟。我们略感遗憾的是，我们在中国进行市场推广和成本投入中有些保守，没有把相应的品牌完全地打出去，事实上，我们一直在中国市场做引导的角色，比如今年年初思博在中国市场引入了针对于酒店业的美达管理系统，我认为在中小型酒店中思博是最早将其引入的。

　　70％外资客户

　　《21世纪》：思博自1989年进入中国到现在，如何感受中国市场产业环境的变化？

　　铁福礼：在过去，我们所要做的努力就是使我们的客户员工去了解如何操作我们这一套复杂的软件系统，因为他们当时并不具有这种熟练的技术。上世纪90年代初，我们卖了很多这样的软件，但当时的他们完全不了解如何使用，也不了解如何利用这些软件为自己公司取得更多效益。

　　现在，让人高兴的是，我们和客户之间已不仅仅是销售者和消费者之间的关系，他们不再要求“最好的产品和最低的价格”，而需要我们对他们进行更深入和全面的了解。我们之间现在更多是一种紧密的合作伙伴关系，而思博的服务也因此已基本属于战略性服务。

　　《21世纪》：我注意到思博公司的客户大部分来自中外合资公司，或者是外商在中国的独资公司，中国的本土企业并不是很多。

　　铁福礼：在我们的客户中，有70％的客户是外商独资企业或者中外合资企业，而实际上，另外一个倾向是，这些合资的企业也正越来越多地被他们的外资方控制，而我们说的这个外资也主要是指西欧和北美两个地方。

　　这里存在一些原因。思博公司在进入中国时就有来自全球各地的客户，在他们希望进入中国市场进行发展时便成为了我们的现有资源，我们不再需要和其它公司竞争去赢得他们的信任。

　　而第二个原因是一个正在改变的现象。在过去，它曾经非常地盛行，即西方的这些公司更注重我们提供的软件产品，他们把此作为一个业务工具，而不仅仅是一个高科技的IT工具，而中国的大部分公司还是把我们的产品作为一个高科技的IT工具看待，他们并不认为这是一个商务解决方案，也就是说，他们对我们公司的产品价值看得比较低，这也是导致我们中国客户比较少的一个原因。虽然，这个事情正在慢慢发生变化，但它还是存在。

　　“神秘的拍板人”

　　《21世纪》：思博中国市场的客户有什么特点？

　　铁福礼：我们通常把客户分私营企业和国有企业。去年，我拜访了许多这样的中国企业，他们给我留下了深刻印象。

　　西方的客户有这样一个特点，他们需要知道我们的软件能为他们做什么，而且很多情况下他们会从总部派人，即使这些公司的总部有可能在德国、欧洲或者美国等；另外，他们在付款等方面也非常重视遵守合约，即使他们可能并不很喜欢其中的一两条内容，但他们会严格遵守。

　　而中国的国有企业，对如何购买产品似乎总有相当多的人参与其中，并要进行反复深入地讨论，但在完成最终的评估阶段后，拍板的总是公司最高层的那一两个人，而他们却又是那么地神秘，尤其当我们需要他去做决定的时候，他总是说他正好有事，或者他恰好不在身边等。而即使他们同意，他们也很可能认为与我们签下的合约并不是一件重要的东西，他们会认为在此之后我们还可以按照另外一个模式去做事。所以，我们常常需要化更多的时间和耐心与这些公司尤其是国有公司搞好关系并找到那个最终的决策者。

　　另一方面，中国公司对产品通常也会有一个过高的期望，他们认为我们提供的产品放在那里就能帮助他们解决所有的问题，但事实上它只是一个软件解决方案。作为一个西方的公司，他们会对我们提出一个要求，如他们现在产品的库存率比其希望的超出了20％，他们希望我们提供的产品能帮助他们把库存量降低，而中国的公司可能会说，希望我们的产品能帮助他们改变公司的管理模式，使他们成为一个更加国际化的公司，并且提高他们的效率。但问题是，你如何去定义一个国际化的高效益呢？正因为这是如此难以定义，所以这个目标也就更加难以实现。

　　《21世纪》：思博如何规划今后在中国市场上的发展？

　　铁福礼：我们在中国有两点战略，第一作为本土战略，我们会作为服务全球的客户和国有客户保持策略不变，事实上，在过去两年中在全球范围内，中国已经成为全球制造业供应链中越来越重要的一环。而另外，因为思博有一个比较好的国际认知度，国外一些企业进入中国时会需要寻求我们的帮助，我们将使他们更好地进入中国市场和了解中国市场。

　　刚才我谈的是公司的策略，事实上，我们也在不断向中国市场推出我们的产品。“SAPBusinessOneFSE”作为思博与SAP在制造业领域的一个合作产品，目前还没有中文名字。这个月，它将会在美国面市，但将来很快也会到中国，这只是一个时间问题。

　　在ERP“盲区”销售ERP

　　1988年，四班公司（2003年更名为思博）全球研发副总裁JohnCarlson与中国天津科委下属中北公司的技术员吴培伦坐在了同一个谈判桌上。前者正在为积极寻找合作开发“四班国际化”项目而兴奋，后者却对四班的市场前景持有一定的怀疑态度。

　　当时，中国国内制造型企业的生产方式还很笨拙：公司为了不缺货，通常大量生产导致库存囤积，成本和效率不能平衡。

　　JohnCarlson与吴培伦的最终决定是在中国开辟市场。1989年，四班（亚洲）落地天津，并开始在ERP“盲区”销售ERP.创业初期，前来应聘的人都不认为这是一个有前途的行业。Carlson和吴培伦是四班（亚洲）最早的销售人员，而多年以后，吴培伦成为了思博亚洲区研发中心总监。

　　思博首先从技术推广做起，他们选定的客户群是制造业领域的大型国营企业，除了在国内组织培训会外，他们还在媒体上连篇累牍地刊登ERP技术介绍。

　　他们在国企挖掘客户上遇到了相当多问题。首先，没有移动硬盘和光盘存储设备，在给客户拷贝软件时，他们必须带着几十个5寸软盘去，拷贝两个多小时，而通常一个包括销售、采购、库存、计划、生产等基本功能模块的项目，实施时间却需要一到两年；而当时的国企也没有基本的计算机配置，缺乏相应的IT人员。管理理念的差异是其中最大一个难题，尤其在财务方面表现突出。到了1992年，思博的销售收入只有6万美元。

　　思博开始转向外商独资、合资企业，或较为激进的本土民营企业。上世纪90年代后期，思博新单数目逐渐增多，到1996年12月，思博单月的收入已超过100万美元。此时，竞争不充分是四班成功的一个重要原因，如与思博几乎同时进入中国市场的SSA公司，其产品MRP主要针对小型机，当时的Oracle则主要致力于数据库开发，而中国国内的几家厂商在技术力量上难以与四班抗衡。

　　1996年，思博（亚洲）全年销售收入达890万美元，它们在中国的市场份额达到60％到70％，并建立了广泛的市场机构。SSA公司的很多销售员开始倒戈，纷纷离职为思博效力。2003年，思博的收入为655.1万美元，但利润却达到了247万美元。 

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