燕京啤酒占据了85%左右的中、低端市场，成为绝对的霸主。其他啤酒品牌既无法割舍对北京市场的情怀，又无力与之正面竞争，因此均采取了不同的细分市场策略，进攻缝隙市场。而此番，青啤大优进京，却延续了青啤一贯的霸气，高调进入，全面铺开，要硬碰硬地来一场“对决战”。大有一蹴而就之势，妄图使青啤高、低通吃。对此，燕啤自然也不会忍气吞声，一出手就直指对手痛处。

　　北京乃啤酒兵家必争之地。

　　燕京啤酒凭借其在京城十几年来积累的强大实力，在北京低端啤酒市场确立了垄断地位，无人能敌，优势明显。但北京啤酒市场份额之大，令众多企业为之动心，而青啤就是其中的一个。据行业专家分析，凭借青岛啤酒的品牌和品质支撑，只要青啤能够解决渠道铺货问题，即使其价格略高于竞争对手，也会满足京城普通百姓的需求，其市场占有率将会得到有效提升。

　　2005年伊始，青岛啤酒向燕京啤酒高调宣战。一时间，北京啤酒市场上短兵相接，刀光剑影……

　　口水战

　　2005年1月，双方的争夺战首先由媒体开始。

　　1月9日，青啤高层通过媒体表示：“将在1个月内将占领北京3万家零售终端”。1月19日，一段沉默后，燕啤高管首次通过媒体公开质疑，北京燕京啤酒股份有限公司副总经理丁广学表示，青岛啤酒宣布10天内占领3万个零售点几乎是不可能的，北京从来都没有过这么多的网点。

　　1月30号，青啤方面则针锋相对地指出，目前青啤手上掌握的3万多个网点都确切到了具体地点、业主姓名和电话信息，但是，青啤相信北京的网点远远不止这3万多个，还在不断发展和扩充。同时表示：“如果燕京竟然认为北京市场的零售终端还不足3000个，那对我们来说则是一件非常好的事情，因为这表示它情愿放弃绝大多数的网点，不与我们竞争。”

　　当青啤发布的一份报告中说燕啤占有着市场份额的85%，有垄断市场之嫌时，燕啤毫不介意，反而变本加厉地说2004年燕啤所占市场份额不是85%而是92%，话语中行业老大的自豪感表现的淋漓尽致。同时，燕啤也直指青啤的问题所在。燕啤高管表示，早在2000年青啤就相继在北京推出“青岛啤酒1903(特供北京)”和“青岛大众”，并不是像青啤所说的“青岛啤酒2004年底才实现北京产”，青岛啤酒一直都在喊着要打进北京，但直到现在，这两种啤酒几乎已经看不到了，剩下的也就是现在的“大优”。一位燕啤高层还不屑地认为，“大优”可能会成为“大忧”。

　　面对竞争对手的回应，青啤似乎早有准备，青岛啤酒北方销售有限公司总经理隋战平就回复：“我们以前在北京销售的不是纯正的青岛啤酒，而是由收购的‘五星’和‘三环’生产的附属品牌的产品。此次经过品牌净化后，我们相信这个拥有‘阳光般味道’的新产品会受到北京消费者的喜爱。”

　　分销战

　　几年的实战经验和行业专家的分析让青啤得出这样一个结论：以往的北京啤酒销售网络受控燕京啤酒，要想在这一市场立足，必须建设自己的网络，必须进行深度分销。

　　然而进行深度分销不但要耗费大量的资金，还要有一支作风过硬、执行力强的销售团队。

　　针对北京及啤酒行业的具体情况，青啤做出以下设计方案：以前销售啤酒主要依靠大经销商把啤酒传给二批商进行分销，二批商接货后再利用自己的“板儿爷”（送酒工）把啤酒分销到销售终端。渠道每个环节都要通过充分的利润空间来拉动，在经过整个销售环节后啤酒的价格已大大提升，公司的渠道费用负担也很重。而且在这种销售模式下，啤酒的销售渠道是通用的，各啤酒厂家对渠道的掌控能力都很弱，渠道各个环节对于啤酒厂家销售政策的变动都很敏感。只要哪个啤酒公司有促销政策就会花大力气去做那个公司的产品，一旦别的公司有更优惠的政策就会把精力转到别的公司的产品上，投机性很强。依托这种网络发展的风险大、可能性小。

　　经过各方面的反复论证与探讨，青岛啤酒北方销售有限公司做出了自建网络进行深度分销的战略细则。北方销售公司今年的销售网络由三种模式组成：销售站、合作商+公司派驻的协销员、合作商+其自有三轮车工。销售站是由公司自己派人建立的销售网点，由公司派销售站长、协销员进行经营，主要起宏观调控的职能；合作商是从经销商中选择的优秀经销商组成的队伍，确保销售政策能够得到有效地执行；协销员是公司自己培训出的送酒工队伍，工资由公司支付，可以根据销售业绩进行提成，是一支既能控制的住又有销售热情的队伍。这些协销员是“青岛大优”挺进北京的基础力量。

　　从青啤以上的动作可以看出，此次青啤是直捣燕啤面门，丝毫不给对手一点情面，这与它以前和其他品牌如科罗娜、百威等绕开燕啤触及范围，选择高档场所的作为法全然不同，此次，青啤是想高、低通吃。面对青啤如此态度，燕啤自然也不会忍气吞声，首先直指对手痛处。

　　针对青啤在渠道上的逼人气势，燕啤的渠道对策就是：继续使用“经销商排他协议”，即在协议中规定经销商不会经销其他品牌的啤酒要求。对于排他协议，北京燕京啤酒集团公司副总经理戴永全并不回避。他称，目前，燕京在北京有160家一级批发商、900多家二级批发商，这些经销商都和燕京有稳定的合作关系，2005年这一策略不会改变。

　　从下图中能清楚地看到青啤北方销售有限公司深度分销模式与燕京啤酒渠道的不同之处。

　　今年春节前，青岛啤酒北方销售有限公司在京城安排了1000个协销员。如果战役需要，协销员数量会在今年6月啤酒旺销之前达到3万人。届时，京城的街头巷尾将布满北方销售有限公司的队伍，而且自建渠道便于牢牢地把握产品销售主动权，在日常管理、物流分配和信誉度上也都更显优势。

　　在青岛大优上市前，青啤调研组曾针对北京市场做过一次调查，他们发现，青岛啤酒在国内、国际上拥有很高的知名度，但“成也萧何，败也萧何”，正是因为青岛啤酒的知名度在消费者心目中形成这样一个错误的认知：青岛啤酒很好，但价钱很贵。青啤调研组在北京市场进行调研时也证明了这一现状，另外，调研组还发现北京的燕京啤酒、雪花啤酒各自的认知率和市场占有率是非常接近的，而青岛啤酒的认知率与占有率之间却画了一个大大的不等号，认知率高达90%以上，占有率却只有10%左右。

　　这说明青岛啤酒过去针对北京消费者的品牌宣传存在很多问题，以前高举高打的品牌传播，造成许多消费者对青啤望而却步。既然是做中、低端市场，那就一定要根据这一市场的消费者的特征进行有针对性的设计。对比以往青啤气势磅礴的广告画面，青岛大优决定却以亲和力为广告诉求点，获得北京老百姓的认可。

　　为了拉动消费者，突出亲和力，北方销售有限公司聘请了在广告设计界非常有名的4A级企划公司——ADK（第一企画）公司为青啤做电视广告和海报设计。最终选择了具有浓厚民俗气息的“贺岁篇”电视广告和“亮相篇”、“舞龙贺岁篇”平面广告、海报，并在北京各大媒体进行全方位的广告轰炸。

　　由于整个宣传广告设计精美、意寓深刻，在后期的宣传中，还出现了海报不够贴的状况。本来计划海报前期投放3万张，但由于制作精美，有的终端店非要贴两张以上，这使得原来的张数很快就不够了，公司又加印了1万张应急。这次广告得到了各方面的一致好评，很多销售人员都非常兴奋地说，由于电视、报纸及海报广告的投放，有力地鼓舞了合作商和销售终端的信心，他们做工作比过去容易多了。

　　针对“大优”咄咄逼人的进攻态势，燕啤则进一步强化了燕京的“清爽”特色；而在广告宣传上，则进一步稳定原有的策略，继续巩固原有的市场。

　　目前，在北京许多社区服务部及街边零售店都可以看到并排而列的青啤与燕啤，两大啤酒巨头之间的纷争似乎私毫没有影响到零售业主们的经营策略。他们表示，只要哪个赚钱就卖哪个，消费者喜欢什么就卖什么。看来，在两大巨头先期的渠道大战外，接下来会有很多战事将接踵而来。

　　专家点评

　　双雄北京之战，仅仅是个开始

　　北京迈普生管理顾问有限公司白刚尹彦兵

　　青啤大规模的媒体投放和铺货举动，一不小心会把自己“置之死地”：一旦遭受燕京强力阻击，大规模铺货变成大规模库存，经销商就可能大规模人心失稳，若真如此，结局都很难收拾。或者，青啤就是“置之死地而后生”，与燕京来一番殊死肉搏，遑论这一场厮杀结果如何，都只能算前哨战，更大规模的短兵相接还在后头。

　　如果说燕京收购汇泉是国内啤酒行业走完第一个发展阶段的标志；那么青啤图谋四年、重新杀入北京市场，预示着行业进入了新的发展阶段。在第一个发展阶段，竞争主题是并购整合。几家行业先行者凭借资本、技术、管理和品牌等优势，同时展开跑马圈地，直至形成燕京和青啤双雄争霸，华润、哈啤、蓝剑等偏居一隅的寡头竞争格局。在新的发展阶段，竞争主题将是几大寡头（尤其是燕京和青啤）之间在市场上的直接交锋。我们能预知的是竞争将推动啤酒行业的整体快速发展，至于燕京和青啤能否一见高下，尚需拭目以待。

　　其实双方的遭遇战，在2003年已然开始。第一回合是人才战，燕京小胜，网罗了青啤数十高级人才；眼下的渠道战，算是第二回合。北京和华南是啤酒的两个主要市场，燕京强于北京弱于华南，青啤则相反，双方今年同时举旗：燕京整合华南各厂、扩产广西漓泉、投产广东南海，青啤重兵北上、直捣北京，各自目的都不言而喻；如此可见，青啤进军北京并非一个孤立事件，而是双方直接交战的开端。从二者的规模、能力和行业地位来看，这将是一场持久战，但青啤延续其一贯的霸气，高调进入，全面铺开，大有一蹴而就之势，不免让人担忧：面对燕京这样低调而务实的竞争对手，一旦踢不开局面，可能折了锋芒、有损整体士气和势头，难以实现“到2008年占到北京市场的30～50%”的战略目标。

　　深度分销的首倡者人大商学院教授包政先生认为：市场领先者如果占有第二名1.7倍的市场份额，优势便极难撼动，因为领先者主导着游戏规则；挑战者只有重建游戏规则，才可能成就市场地位，而重建规则的关键是“攻击领先者强势中的弱势环节”。也就是说，挑战者必须集中优势资源，持续攻击“强者的弱势环节”，才可能寻求到胜机；就像在二战初期，美国战斗机性能全面弱于日本零式战斗机，空战节节败退，最后美军出奇招，集中全部空军力量专门攻击日本航空母舰，使日本战斗机落水而毁，一举扭转战争局势。

　　转观燕京啤酒，“强势中的弱点”有二：其一，依靠一款产品占领低端市场90%的市场份额，意味着燕京不得不在品牌形象和产品口味的定位上兼顾年龄、偏好和价值观有较大差异的各类消费者，而消费群体的需求变化、尤其是年轻群体的价值观的变化，无疑是挑战者实施差异化定位的机会；其二，单一产品在三级渠道架构下铺货率如此之高，渠道利润难免会打得很低，一些经销商必然有谋求更多利润的冲动。

　　即便二者只择其一，也意味着青啤适宜选择“细分策略”，如同科罗娜选择产品细分、稳占酒吧高端市场；哈啤选择渠道细分、进入局部餐饮市场；北京啤酒选择人群细分、围绕社区打老北京人的攻心战等。

　　但青啤现行策略意在主打两张牌：深度分销和媒体轰炸。深度分销，常有人把深度分销简单理解成缩短渠道环节，犯下错误也就难免，其实燕京就是靠车拉肩扛这种“最深度的分销”起家的，现在是改进的深度分销模式：管理到二批商，把一批商变成物流商，更严格地规范产品的流量、流速和流向；青啤则是把一批商省略，直接由销售公司配送到二批，市场反应会比较快，但旺季来临，资金压力会较大。媒体轰炸，青啤无论在哪，缺的都不是知名度，但从《亮相篇》和《贺岁篇》等创意上却找不到产品定位上的差异化，其投放恐怕更多是配合终端铺货而为。

　　青啤大规模的媒体投放和铺货举动，一不小心会把自己“置之死地”：一旦遭受燕京强力阻击，大规模铺货变成大规模库存，经销商可能大规模人心失稳，若真如此，结局都很难收拾。或者，青啤就是“置之死地而后生”，与燕京来一番殊死肉搏，遑论这一场厮杀结果如何，都只能算前哨战，更大规模的短兵相接还在后头。 

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