品牌资产管理矩阵并不仅仅是营销部门的事情——如果这样的话，看似合理的品牌组合可能会搅乱市场信息，让消费者感到困惑，也直接将影响到公司的收益率。在品牌组合中，不明确的或过于重合的品牌定位将侵蚀品牌的价格优势，削弱生产和分销的规模。在一些趋于饱和的市场里，品牌组合表现不佳的问题将更为突出：增加一些品牌很容易，但是要使其创造价值或者没有价值时放弃都是令决策者们十分头疼的事。

　　急速增加的品牌组合

　　上个世纪90年代的并购大潮造成了许多公司的品牌组合都十分混乱的结果。在那些刚刚重组完的公司里，各个部门常常陷入了一些竞争性的品牌互相争夺资源的局面。比如在汽车业，通用汽车就把Saab，AlfaRomeo和Hummer纳入旗下，而福特汽车则收购了沃尔沃和LandRover.这两间公司都面临着一个困境：这些品牌哪些需要投入资源来建设？哪些维持现状即可？还有哪些品牌需要放弃？这是一个机会成本十分高的决定。

　　在公司品牌层面，决策者们都倾向于创造一个“主品牌”。许多大型的工业企业比如AseaBrown，Alstom和Textron都是用这个方法把新并购来的品牌收编在强大的主品牌保护伞下。但是，这么做往往会阻碍在同一品牌矩阵中那些具有高度差异的品牌增长，同时这样也给主品牌施加了过度的压力，要求它覆盖更多的细分市场。

　　在产品品牌层面，品牌经理为了获得持续增长的市场份额将不断地扩大品牌的定位来吸引新的消费者。这样就造成了在品牌组合中一个品牌与其他品牌的重合，降低消费者的品牌敏感度，从而削弱了公司的品牌价值。

　　然而，由于收购而造成品牌负担过重只是问题之一。在许多大型企业中，决策者们往往无法分清品牌的理性化与产品的理性化之间的区别。因此他们很少去仔细地计算品牌决策与一些硬性的业绩指标的关系，比如说定价策略、生产规模和分销策略。

　　自从品牌成为营销经理们口头的时髦词而且愿意耗资来做广告宣传之后，对于品牌的管理就不断在进步。今天高层管理者们明白品牌是可以用来调节和保护股东价值的无形资产。但是他们却没有很好的理解品牌价值（可以影响消费者行为的根本属性）和在同一组合中协调的能力。他们无法确定怎样的品牌矩阵的序列才是产生高投资回报率的最有效方式。

　　高层经理们通常遇到的困扰有：

　　我可以在不损失专利权或利润率的情况下，从品牌组合中剔除一个品牌么？通用汽车曾计划关闭Oldmobile，福特则考虑关闭Mercury.可能在未来若干年后，公司的这些决策是否正确才能见分晓。但是，这样的决策也会带来一定的风险：在上个世纪90年代末期，Miller把MillerHighLife啤酒从高附加值的品类中移到大众品牌市场，立即销量大减，而Miller的市场份额也随之不断减少。

　　如何成功地重新定位一个品牌，就像IBM对电子商务的定位一样；或者如何成功有效地创建一个新的品牌来服务新的消费群？惠而浦收购了飞利浦的大型缝纫机业务后，在不到五年的时间里在欧洲建立起一个强大的品牌。PhilipMorris将公司更名为Altria集团，希望新的品牌可以超越前者的一些不足。

　　组合中的一个具有竞争优势的品牌可以帮助我们推进一个新兴市场吗？柯达公司曾经尝试将自己的品牌授权给一些玩具生产厂商。麦当劳也曾试图把它的品牌延伸到瑞典的GoldenArches酒店集团。

　　在品牌组合中哪些应该是世界性的品牌、哪些是区域性的而哪些又应该属于本土化的品牌？PhilipMorris的烟草业者正努力寻找还有哪些品牌可以与万宝路一样成为世界品牌。伊莱克斯也正在探索怎样的构成才是全球品牌和区域品牌的最佳组合。

　　在品牌组合中哪些品牌可以作为其他品牌的坚实后盾？Swatch公司通过用Swatch手表成功保护了其高端品牌——欧米茄和雷达受到竞争对手的侵蚀。

　　这些问题都超越了营销的职能范围。在品牌组合中，当各个品牌过于重叠而失去它们的差异性时，公司的经济效益将受到严重的影响。定价能力削弱而折扣增加，就造成了不断侵蚀品牌价值的恶性循环。生产厂商们希望通过不断为产品增加新的特色来创造产品的差异化，从而深化品牌的意义。由于渠道中充斥着各种产品，已经没什么空间留给特定的某个品牌。因此，如果利润减少，企业也只能不断地削弱各个品牌所获得的资源。

　　有效的品牌矩阵管理需要更有效的方法来决定投资还是剥离，同时也需要经理人们根据一些关键的经济指标来衡量品牌组合的价值，比如市场份额、品牌附加值、业务规模，以及其他的一些财务变量。只有当这些无形的价值与硬性的指标联系在一起时，才能发现公司品牌的全部潜在价值。

　　品牌矩阵管理四步法则

　　需要通过合理的品牌矩阵管理获得盈利增长的经理们可以试试按照如下的四个步骤来操作：

　　1、按照业务构成来排列品牌矩阵

　　成功的品牌管理经理人们总是把品牌决策与公司的业务构成联系在一起，从消费者选择到内部组织结构。他们通常把部门的或者是业务单元的品牌作为构建和维持公司独特的业务结构的基础。同时，他们也注意到了尽可能地减少品类复杂度和管理成本的必要性。

　　平衡这两个看似矛盾的目标并非易事。如果以过分压抑子品牌的方式来简化主品牌和降低成本可能不是一个合适的模式。正确的组合应该是综合考虑了公司业务构成的差异性、组织管理独立品牌的能力和高层管理者们投资和支持品牌组合的意愿后确定的。如果一个特定的品牌需要分销渠道专门服务于特定的消费人群的话，那么独立的品牌可能是最有效的方式。

　　花旗集团在过去几年的品牌战略就成功地演绎了一个公司是如何根据自己的业务构成来进行品牌分类从而获得利润增长的。

　　在1998年，花旗银行收购Traveler来组建花旗集团时，品牌组合问题成为一个大的困扰。Traveler在CEOSanfordWeill的领导下，拥有一系列独立的业务单元，其中包括Primerica，Salomom兄弟和SmithBarney.花旗集团当时也有许多品牌，于是它的CEOJohnReed就努力精选一些品牌把它们纳入在“花旗”的主品牌下。

　　但是，当2000年Weill成为花旗集团的CEO时，他修订了Reed的创立单一的主品牌的理念，开始去开拓如何创建合理品牌组合的方式。当时花旗集团的公司战略十分清晰：以全面的金融服务产品为基础来构建全球领先的金融业务，从而创建相应的品牌矩阵。尽可能地降低成本，但品牌应该用于抵御竞争对手的侵蚀（比如信用卡和资产管理业务），维持利润增长；支持差异化业务结构（像Primerica）；创造出一些可以通过花旗网络来分销的强势的产品（比如SmithBarney基金）。

　　为了实施这个目标，Weill向高层管理者们提出了一系列与品牌相关的问题：如果一些美国的强势品牌，比如Travelers和Salomom兄弟，在海外毫无知名度该怎么办？如果一个品牌在世界各地所服务的细分市场大相径庭，像花旗银行，那么该怎么办？品牌矩阵一定要全球一致么，还是可以根据地域不同有所差异？对于一个新兴市场来说，怎样的品牌矩阵构成是最合理的？

　　花旗集团大量的研究人员揭示了全球的客户和潜在客户对于不同品牌的差异、相关性和品类适应性的认知程度。根据这项调研的结果，Weill和他的团队开始明白像Travelers和Primerica是在美国具有很高品牌价值的强势品牌。他们保证他们的品牌代表了卓越的业务。他们将不会把Travelers品牌延伸到美国之外的地方，而Primerica也不会在“花旗”的保护伞下重新定义为一个品牌。

　　在花旗的个人业务中，包括信用卡、个人消费借贷、资产管理和个人银行业务，品牌重叠的现象十分明显。因此，管理层们决定为各个品牌定义明确的边界，以专门的附加值服务于特定的细分市场。因此，花旗银行将个人银行业务，重新定义成为花旗集团下个人银行业务，使它的品牌形象更接近于投资银行业务。这也允许金融经纪业务，重新命名SmithBarney，从它悠久的传统延伸出更清晰的品牌意义来。

　　最后诱人的市场机会在投资银行业务方面。根据分析显示，SalomomSmithBarney无法与投资银行业务紧密联系起来，因此一段时间后，这些业务将被渐渐剥离。同样，在传统的商业信贷业务中具有很强价值的“花旗银行”品牌，对于发展核心的投资银行业务也不够强大。更有效的办法是努力把花旗集团打造成一个在公司信贷和投资银行业务方面的强势品牌，因为对于资本市场来说，这样的品牌组合十分重要。

　　尽管Weill的金融智慧在业界很出名，但是他更智慧的表现是意识到了管理品牌矩阵要比创造一个横跨所有业务的主品牌益处更多。以一些卓越品牌为基础的品牌矩阵确实为花旗集团成功地延续了资本市场的成功，最近业绩良好的Travelers的财险和意外险业务就是很好的证明，而这些业务如果冠以“花旗”的品牌将很难开展。

　　2、构建产品金字塔

　　许多大型的公司都将品牌矩阵作为许多不同的单个品牌组合来管理。但是，这样做往往恰恰导致了混淆各个品牌区别的边界，减少他们的差异性。

　　尽管同类的产品，比如冰激凌由私人小店1.5美元一磅到高档奢侈消费品店里的8美元一磅的Godiva牌不等。但实践中很少有公司在他们的产品金字塔结构中每个价格点都有相应的品牌对应，因此，他们通过品牌来获得竞争优势的能力就大大受到了限制。

　　在产品品类中如果单个的品牌之间互相影响，那么它们将变得十分强大，卡夫食品公司的成功案例就证明了这一点。在上个世纪90年代期间，卡夫公司通过建立了一个产品金字塔来标识自己不同价位的产品，重新获得家庭比萨饼市场的领先地位。卡夫公司的经理发现人们在高档餐厅购买新鲜比萨饼的数量不断增加时，那么家庭比萨饼将是新市场。同时他们也意识到家庭收入的两极分化将为这个市场带来高低端不同的消费需求。

　　在接下来的六年间，卡夫公司在其主打的OriginalTombstone比萨基础上，又推出了其他的产品。在1992年，他们针对那些寻找产品附加值的家庭，推出了Jack/'s比萨，这种比萨都是一口大小的配有各种零食比萨卷。而在1995年，他们又再次推出了带有脆皮的DiGiorno牌的比萨，这主要是考虑到成年人主要是在饭店或是在外卖的时候吃比萨。最后，在1998年，他们向市场推出了最高端的比萨品牌——CaliforniaPizzaKitchen（加州比萨馆），价格是卡夫之前的最低端的OriginalTombstone品牌的三倍。

　　卡夫公司的成功得益于一个和谐的、全局性的品牌矩阵战略，在其中，每个品牌都分别对应金字塔中独立的一个层级。如果没有这么明确的分层，那么每个品牌经理在业绩压力下都有可能向其他细分市场推进，从而使得各个品牌的边界就不清楚了，也就使得竞争对手有机可乘。

　　产品金字塔模型要求时刻保持对整个结构的敏感，要始终关注那些可能造成金字塔变动的因素。那些低成本的制造商们总是用价格战的方式来在金字塔底层的低端产品上赢得市场份额。一旦他们赢得了市场份额，这些竞争者将建立起渠道优势，这样他们就可以顺利进入金字塔的另一层了。通常品牌经理很难有效地迅速对付这些低成本的“市场搅局者”们。但低端产品的销售减少，经理们常常倾向于更加固定在金字塔上面的产品的成本，降低这些产品的价格敏感性从而抵御未来可能受到的竞争。这种模式在许多产业中表现都十分突出，最典型的就是二十世纪七十年代时，日本和韩国的汽车公司崛起。

　　当然，最好的抵御价格战的方式就是建立起有效的“防火墙”战略。实际上，这意味着企业需要考虑采用一些经济指标来反映不断累加的成本，要给予金字塔上层的产品占用更核心的成本比例，而不是仅仅为了确保金字塔底层的产品的“适当的市场分额”来固定成本。金字塔结构应该是以低成本的业务结构为基础，因此最终的生产将向低制造成本国家转移。

　　3、品牌矩阵的“精兵简政”

　　在品牌矩阵中增加新的品牌对于在现有市场中推进和延伸产品种类十分关键。但是市场趋于饱和的情况下，企业则不得不集中资源投入一些核心的优势品牌来维持自己的成功。这些通常都是一些全球知名的品牌，在价格、渠道或者其它方面具有核心竞争优势，因此它们是公司获得利润增长的关键。

　　联合利华，这个世界日用消费品品牌管理的领先者，在1999年也曾发动了这项计划。NiallFitzgerald，当时联合利华的联合主席，解释说：“我们把我们的精力和资源分散在太多品牌上了。现在我们大约一共有1600个品牌，大大分散了我们的销售渠道和投资资源。”因此，联合利华决定砍掉多余的品牌，集中60亿美元的广告和市场推广费全力打造400个优势品牌。

　　在这些强势品牌中，像Cif的清洁产品和多芬品牌，就具有这些特点。它们都有很高的客户忠诚度，占有领先的市场分额。他们的品牌具有很强的差异性，可以延伸到相关的产品系列中。它们在品牌延伸和区域拓展上还大有潜力可挖。

　　联合利华调用最强的管理团队来建设这些优势品牌，并加大在渠道扩张、广告营销以及产品研发方面的投资。通过大幅度削减弱势品牌，联合利华如今可以聚集更多资源并把它投入到向股东承诺的增长上来。

　　4、依靠自己手中的牌

　　许多公司在寻求增长的时候，都试图通过他们品牌矩阵中的品牌延伸到相关的或是全新的市场中去。这可能犯下代价很高的错误，就像星巴克在出售同品牌的家具失败中所获得的教训一样。与其是将自己的品牌延伸到完全没把握的市场里遭受惨败，还不如重新建立一个新品牌或是买一个品牌要合算和稳妥。

　　万豪国际集团在这点上就表现得相当卓越，它成功地在世界上近60个国家里拥有自己的2100多间酒店。20世纪90年代期间，酒店业的年增长率不少于6%，而万豪集团则以超过10%的速度在增长。同时，它的利润率以每年18.4%速度在增长，比同行业的平均水平高出三倍来。

　　万豪的成功来自于很多因素：比如说，成熟的收益管理模式、集中处理采购之类的普遍事务。但是万豪的经理人们清晰地了解在哪里他们可以和在哪里他们不能依赖品牌，也是成功的关键之一。

　　在20世纪80年代早期，经济便宜的旅馆大多是消费者们不熟悉的区域性品牌。万豪从中发现了商机，引入了一个独具吸引力的旅馆模式，并冠名以“万豪的院子”。由于消费者会担心本地一些不知名的连锁旅馆的服务质量，而有万豪的服务标准保证的“万豪的院子”对他们就特别吸引。从它1985年开业起，“万豪的院子”在美国已经有了500多间连锁店，几乎垄断了自助型的经济旅馆市场。

　　但是，在更高级的酒店市场中，万豪就意识到它的品牌对于上流社会来说，并不是特别吸引。因此，1995年它收购了Ritz-Carlton的31间连锁酒店，虽然它的财务表面不佳，但是它具有十分吸引顾客的品牌形象。

　　五年后，万豪又在它原有的四个核心品牌上增添了8个各具特色的酒店品牌。有些品牌，比如说TownePlaceSuites就与万豪的核心品牌联系起来，而另外一些，像Ritz-Carlton则没有。

　　万豪以其在酒店运营方面的专业技能，大大改善了收购品牌的财务表现，同时丰富的现金流也成为了万豪继续向海外扩张的基础。而且，万豪深深地理解各个品牌的内在价值。就如HorstSchulze，Ritz-Carlton的总裁在收购后所表示的那样，“万豪明白我们的客户是全球旅行的商务人士，这完全吻合我们的远景”。 

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