沟通作为产品退货准备的一部分，也为了帮助做沟通工作的人，对退货全权负责的管理者应当明确主要的退货利益相关者（需要立即通知的客户以外的一方），包括分销商、交易商或是零售商、金融机构、雇员、服务中心、销售人员及管理机构等。公司如何度过退货的困难期，对所有这些方面的既得利益者都会有一定影响，因而，在退货展开的过程中，要使各方都与公司的计划和步调保持一致。产品退货反应小组还应当使客户得到恰当的通知，并劝说他们去完成必要的更换。

　　

　　退货完成后，沟通应集中于恢复和加强公司的声誉以及出现问题的产品的声誉。努力的程度由退货对利益相关者造成冲击的程度决定。但是，我们建议，通常的做法是，退货反应小组中的沟通人员至少应当采用下面两种行动中的一种：

　　●应当通知客户和其他利益方，并使他们重建信心，传送的信息要根据不同的听众量身定做。这些行动可以与重新推出产品的营销努力相互配合进行，采取的方式可以是信件、新闻发布稿，或者是广告。

　　●应当抓住机会讲述成功的故事，利用公开报道、特别广告或是特别促销等。同样，这一努力应当与公司的市场营销和公共事务部门联手进行。

　　百得公司对其SP咖啡壶的退货处理，是一个基于“反向营销计划”的好例子。问题首次在1988年12月引起公司的注意，当时有人打电话到公司的免费客户服务热线上，抱怨一场牵涉到SP牌(SpacemakerPlus)咖啡壶的火灾。当时，美国9000万个家庭中可能有25000人拥有百得公司的咖啡壶。在48小时之内进行的家庭测试表明，这一产品确实有问题，尽管装有用于在过热时自动关闭电源的装置，但这一产品还是可能过热和着火。于是，百得公司决定进行产品退货，并且因为这个问题会威胁到人身安全，公司决心100％地召回产品。

　　公司最初的退货沟通努力包括给零售商、分销商、销售助理和所有内部员工的备忘录。它还公布了一个800免费电话号码供咖啡壶的拥有者联系使用（产品出售活动在公司发现潜在着火问题后不久就停止了）。百得公司还向那些填完了咖啡壶产品登记卡的客户发函，并发布新闻稿，详述客户如何能获得更换或全额退款。

　　尽管采用了这些虽然传统但协调良好的措施，在公司首次宣布退货决定3周后，却只有不到10％的咖啡壶被送回。于是，百得公司决定实施一项“直接营销”的努力，并加强公关工作（通过修订新闻稿、修改有关此事的所有新闻材料、在销售点分发材料等办法）。这个“直接营销”方法使用的数据资料，是从其他SP系列产品用户登记卡及参与《好家政》杂志（GoodHousekeeping）举办的以此种咖啡壶为奖品的竞赛的参赛者名单等来源得到的。这些数据也包括了在客户信息中表明他们可能是潜在消费者的消费者名单。公司通过电话和注册的邮箱地址联系那些人。到1989年1月底，64％有问题的咖啡壶被收回了。

　　百得公司又进一步加强了努力。比如，在美国80个最大的城市中，确定了24个退货率低的城市，增强了在那里的公关努力，并且向那里的可能客户发送特别的“直接营销”材料。到1989年底，这些额外的邮寄和新闻发布工作，使回收率达到了前所未有的92％。百得公司的努力赢得了客户的好感，客户在退货后写来不计其数的赞扬信，就证明了这一点，随后更广泛的市场调查也证实了这一点。请注意，在通常的情况下，退货率会远低于100％。退货率的变化取决于一系列的因素，如分销商和消费者的知情程度，消费者遵照指示行动后能得到的收益的大小，产品分销结束时与退货开始时、产品不再分销的情况下，其间的时间段长短、联系客户的难易程度、零售库存的大小，以及补救措施的方便程度等。将这些因素纳入考虑范围，将有助于管理者确定实际的退货目标。

　　从麻烦中找机会

　　退货的潜在后果很清楚：它能粉碎消费者对一个品牌或一个公司的信心，能破坏销售渠道和供应商之间的关系；能使一个公司在一直寻找机会的竞争对手面前变得脆弱；退货可能导致管理部门的干预；甚至可能使本来坚实的机构变得不稳定。

　　但退货的损害是能够控制的。在很多案例中，无法避免的退货能够变成可以产生长期有利的结果的机会。百得公司负责家庭产品市场营销的前副总裁肯尼思·E·霍马对SP牌咖啡壶的退货问题这样总结道：“在最终分析中，一次产品退货是由内部开发和运营过程中的一次失败引起的，是从正常商业轨道上的代价高昂的偏离。根据这一概念，我们应尽一切努力，包括通过不断提高质量标准、加强过程控制等措施，来避免产品退货情形的发生。但当必须采取退货行动时，我们要迅速行动，设定宏大的退货目标，给各小组分配强有力的人员，拒绝退缩，直到任务完成并认可完成工作的人员的成绩。所有这些努力都应用来最有效地执行退货工作。少做任何一件事，都会使百得公司的品牌特许经销网陷入危险之中，也就会不可接受地将公司的一项重要战略财产置于危险之中。”

　　 

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