盛极生忧

　　2004年12月2日到4日，上千名饮料经销商聚会杭州，一年一度的娃哈哈全国经销商大会在热闹中开幕并收场。对娃哈哈来说，选择这个日子显然是合适的，在此前两周的11月18日中央电视台广告招标会上，娃哈哈以3.03亿元成为本土“标王”，而过些日子便到了圣诞、元旦。厂商一堂，聚气成势，自可打好来年一仗。据初步估计，经销商打进娃哈哈账号的预付款会超过10亿元，而娃哈哈自称无一分钱银行贷款，账内还有13亿元以上的存款。宗庆后财大气粗，正其谓也。

　　也是在这个时候，种种关于娃哈哈的江湖传言也在四处潜流暗行。两年多前投资的娃哈哈童装基本上已回天乏力，当年宗氏一呼四方蜂起的加盟商大多是娃哈哈饮料的经销商，此次俱在赴杭参会之列，他们虽然在这个项目中赔了本，可是总体而言，娃哈哈还是让他们发了财的，因此虽有微言，却也不敢发作。在饮料业内，可口可乐正式大规模进入茶饮料，而非常可乐的增长已呈疲态，在本年度最为激烈的维生素水饮料大战中，娃哈哈的“激活”以7倍于乐百氏“脉动”的广告投放才与其打成平手。

　　另外，一个更大的挑战还在不远处等着宗庆后，娃哈哈酝酿已久的日化项目已箭在弦上，据闻很多关键设备均已到位，可是日化一役如何打，宗庆后内心实在仍是无底。虽然日化界的本土老大纳爱斯因委托德隆理财而陷入资金泥潭，给了娃哈哈乘机而入的缝隙，可是宝洁、强生等国际品牌的傲然睨视则不能不让任何一位闯入者三思而后行。

　　宗庆后对媒体称，2004年娃哈哈实现销售额超过120亿元，从2005年起的两年内，娃哈哈将实现销售额200亿元，然后再用5到10年达到销售额1000亿元。后面一个数字我们且当姑妄听之的愿景，而200亿元的近期目标则表明娃哈哈必须到新的领域去开疆拓土。

　　此行风雨如磐。“非常营销”后的娃哈哈此刻进入了一个非常时期。

　　独门一招

　　娃哈哈的营销模式常常被人误读。很多人看到的都是娃哈哈一掷千金的广告投入，现在最为人津津乐道的便是“2005年娃哈哈每天有一辆奔驰车开进中央电视台”，以为它是靠广告炸出的品牌效应而成功的。

　　这样的解读自然会衍生出这些结论：

　　挑战娃哈哈，必须要打广告战。

　　没有广告砸不开的市场，就是一块砖头用娃哈哈一包装，也会有人抢购。

　　娃哈哈的成功是中国市场感性化消费的最好例子。

　　这些结论如一层薄雾般地笼罩在这家公司的身上，有时候竟成为了一道令人生畏的“心理墙”。

　　事实上，一种可持续的营销模式是很难建立在一种感性或冲动基础之上的。娃哈哈的成功从来不在广告，不在品牌。反而倒是，它的每一次失误都是因为对自己的品牌和广告太过自信。

　　娃哈哈只有一个核心营销优势，那就是它的联销体模式。也就凭这独门一招，娃哈哈迄今纵横天下。

　　联销体是一种很简单、很原始、用几十个字就能讲清楚的营销模式：经销商先打预付款给生产商，然后在一个圈定的区域市场内精耕细作，双方形成一个长期而稳定的经销关系。

　　建立这种关系的前提是“信用”，维持它的要素有很多，但要害只在一处:上下游必须形成有序的价差关系。每个环节都必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚到。关于这些，我在两年前的《非常营销》一书中曾经做了详尽的阐述。在这种意义上，娃哈哈是最怕打价格战的，价格一乱，价差体系就会动摇，联销体的利益链就会松动，甚至断裂。

　　命门在此，宗庆后这些年的每一个动作都是在全力维护这个价差体系。巨额的广告投放，一半是为了打动消费者，一半则是为了保持住联销体的高昂热情；频频布局全国，大建生产基地，实现500公里运输半径圈，则是为了降低饮料的运输成本;不断开发新品，是为了均衡饮料的淡旺季销售，拓展经销商的盈利空间。如此种种，多年经营下来，一般竞争对手即便知道娃哈哈的命门所在，却也已提不起挑战的勇气了。

　　 

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