没有营销就没有真正意义上的竞争力

　　成功的企业与不成功的企业最本质的运作差距在哪里？

　　你可以引经据典地说出无数条差异，比如产品质量、战略管理、生产技术、团队、人力资源、财务管理、企业文化，等等，并振振有词。

　　当一家跨国企业告诉你，它的一个汉堡包的生产，具有上百个技术标准时；当它告诉你，它们汉堡包的厚度是按照亚洲人嘴巴张开的最大尺寸，同时能够产生最饱满的口感为依据制定的，并且精确到毫米小数点之后的两位数时，你的感觉是什么？

　　当一家外国企业告诉你，它们生产的手机，实行的是6西格玛管理，产品的缺陷率在百万分之三点四，也就是说，生产100万个产品，最多只有3.4个产品有缺陷时，你的感觉是什么？

　　你首先感到的是震撼，然后是自惭形秽！

　　此时你坚信成功与不成功的企业之间的差异是产品、技术、管理和素质之间的巨大差异。

　　紧接着，你对自己的产品和管理没有信心。

　　这样的宣传，使很多跨国企业实现了不战而屈人之兵的战略威胁，使众多中国企业丧失了竞争的勇气。

　　事情真是这样吗？

　　我在消费它们产品的时候，4次用尺子量它们汉堡包的厚度，量的结果每次都不一样，相差竟达五毫米左右，根本不是它们宣传的那样：/"规范到毫米小数点后的两位数。/"我使用的是国外著名品牌的手机，在出差到南昌市时，手机出了故障，我到这个品牌手机的维修站一看，居然排了20多人的长队！

　　南昌的城市人口只有400万，即使一半人都使用这个品牌的手机，这一品牌手机同时出现缺陷的产品数量最多不应该高于7个啊。因为按这一品牌宣传的所谓6西格玛管理标准，100万个手机最多只应该有3.4个有缺陷啊！何况这一品牌在这个城市的维修站，还不止一个呢。

　　我问了一下修手机的接待人员：/"今天修手机的人怎么这么多？/"她告诉我：/"今天还算是少的！/"后来，我回到北京，又到这一品牌的维修站修了一次手机。我发现，每一个维修点里面，等待维修的人都不少于20人。也就是说，这一品牌每天同时等待维修的手机，至少是几倍、几十倍乃至上百倍于百万分之三点四。

　　为了进一步确认这一品牌的缺陷率指标，我询问了在这家企业工作的一些高层管理人员，这些朋友笑而不答。

　　此时，我恍然大悟，那些让中国企业自卑的宣传是人家品牌运作的一部分，品牌之争的背后是信任度之争。人家的营销做得比中国的大多数企业好，这就是最本质的差异。

　　成功企业与不成功企业之间的最本质差异是营销能力的差异！

　　美国人之所以强大，是因为他们有属于自己国家的强大品牌。日本人之所以厉害，是因为他们有属于自己民族的强大品牌！

　　中国企业为什么不厉害，因为我们还没有建立起属于中华民族的强大品牌！

　　很多企业不是没有好产品，而是没有把好产品卖好！

　　产品没有绝对的好与不好，就如同你无法说一个人是绝对的好人或绝对的坏人一样。

　　一个产品好不好，就看你的营销怎么做。营销的根本职责在于将所谓不好的产品变成好的产品，将所谓的老产品变成有活力的产品。产品活化是中国企业家和营销人员迫切而持续的任务。

　　经济之争的核心是品牌之争，品牌之争的背后是营销实践能力之争。

　　2004年10月3日《欧洲时报》刊登文章说：/"/'做世界加工厂/'是西方人送给中国的一顶高帽子，刚戴时很舒服，时间久了就有害了。/"/"只满足于/'做世界加工厂/'的民族是不会受人尊敬的，没有哪一个民族靠价链最底端的加工环节能强大的。/"

　　走出用管理骆驼的方法管理兔子的误区然而，无效营销或失败的营销例子比比皆是，至少70%的企业营销没有能持续下去，耗费了大量人力、物力和时间成本，同时丧失掉宝贵的成长机会，令人扼腕叹息。

　　为什么会是这样呢？

　　中国企业营销中存在的最大误区是，试图用管理骆驼的方式来管理兔子。

　　很多关于企业营销的说法不是教你如何从零做起，而是告诉你从负数做起，甚至是从很大的负数起步。

　　广泛流行的管理理论，其实是西方跨国企业成功经验的总结。那些企业很大，如果说它们是体格庞大的骆驼的话，中国的企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法。

　　比如，中国最了不起的海尔，其总资产只是美国GE的1/560，就规模而言，二者是不是兔子之于骆驼？

　　中国非常成功的娃哈哈年销售额约10亿美元，而同是食品企业的雀巢年销售额却高达500多亿美元。雀巢每年增长两个百分点，这两个百分点就是一个娃哈哈。就规模而言，是不是一只兔子、一只骆驼？

　　几乎所有的管理书籍所谈的都是世界上非常优秀、非常卓越的企业，比如波音、通用、沃尔玛、宝洁，等等。

　　这些企业已经足够大了，中国的绝大多数企业在未来10年内是很难达到它们的规模的。它们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。

　　它们谈的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法；而我们需要的是如何生存下来的方法，是如何从生存到发展的方法。

　　骆驼和兔子有着本质的不同：骆驼骨架大，前进时需要稳健，不能跑得太快，太快它就会摔倒。兔子比较小，奔跑的速度相当快，前进时它就离不开灵活，所以跨国企业要谈战略管理，谈品牌，谈市场占有率，谈沟通，因为它们的方向不能出错，否则调整起来会很费力。

　　而对于兔子来说，一旦跑起来，速度就是关键，速度是其获胜的前提条件。所以在中国企业的运作中，所谓战略管理，所谓平等沟通管理，相对于西方跨国企业，就显得不是太那么重要。

　　重速度，求利润，这是规模相对较小的企业的生存方法。这也就是兔子的生存方法。

　　海尔、联想、伊利、远大等企业近10年来之所以能成功，是因为它们是中国市场上奔跑得最快的一批兔子。

　　有些企业老总问我：/"我的企业发展快起来的时候，管理中的很多问题就暴露出来了，我担心出乱子。/"事实上，能出什么乱子呢？在营销中只要做到先款后货，或者现款现货，营销再乱能乱到哪里去呢？

　　一些企业家担心快速发展驾驭不了企业，担心出现类似于三株、巨人、旭日升、秦池、爱多等企业的崩盘结果。

　　我就问他们：/"这些企业失败真是因为发展速度太快造成的吗？/"我告诉他们，速度快造成这些企业失败只是其表象，这些企业失败的直接导火索是资金链的中断，其失败的根源在于没有做好营销中的货款回收工作。

　　否则，比上述企业发展速度快得多的海尔、联想、伊利、TCL等企业，就没有任何成功的理由了。

　　骆驼和兔子的另一个本质不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储存，骆驼可以7天不喝不吃，照样可以穿过沙漠到达目的地。而兔子不行，兔子必须一边跑，一边找吃的和喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死。

　　所以西方跨国企业谈大投入大产出，它们的市场运作策略是：先用数年建立品牌基础，即便是亏损几年也不在乎。

　　而中国企业的营销必须务实，要运作出利润，在运作销售的同时逐步提升品牌，而不是在亏损好几年的情况下建立品牌。因为我们中国的企业不像西方跨国企业有那么多的储备，它们每天必须挣到吃饭的钱。

　　一个企业的运作是必须产生利润，一个企业的运作是可以亏损数年，这样两个企业的管理怎么可能是一样的？

　　中国企业的发展速度如果过于缓慢，过分追求完善的体系、流程，或片面追求市场占有率、完美产品，造成的结果，只能是投入产出严重失衡，让中国企业错失生存和发展的机会。

　　用切割营销将对手逼向一侧今天中国企业的处境比倒退100年的可口可乐还要艰难，因为今天的中国企业不仅仅处于从生存到发展的阶段，更艰难的是，它们不是与实力相当的对手竞争，而是与那些100年前就起步的跨国公司竞争。

　　面对这种竞争局面，我们中国企业别无选择，我们注定要展开一场力量悬殊的竞争，并且，我们必须在这场并不对等的竞争中成功。

　　我们的营销必须更锋利，更快速，更直接。

　　以小搏大的营销虽然难度较大，但只要用心，我们总能找到成功的方法。

　　即使是弱小，也不是一成不变的，在某种时空中，弱小的实体也可能处于强势地位，更何况，我们可以有意创造出这种强势地位。

　　很多解决方法在没有人指出它时似乎是不可能，然而有人拿出解决方案之后，你也许会认为这是自然而然的事。比如孙膑赛马，比如毛泽东的/"农村包围城市/".无论你手中的牌有多么糟糕，基于现实基础之上的解决方案是一定存在的。

　　在中国做企业认清这一理念尤其重要，因为我们经常是弱小的一方，经常是资源不够的一方。

　　只有当我们接受了这一理念，我们才会把全部资源用于探求那条一定存在的解决问题的路。

　　以弱击强最有效的手段是切割营销。

　　切割营销，就是站在竞争的角度对市场进行切割，强力划出我们的市场领地，将对手逼向一侧，让出一条通道给我们。那么如何切割呢？

　　在为航天日化集团进行一个牙膏产品的策划时，面对高露洁、佳洁士、中华三大品牌60%以上的市场垄断格局，我们通过品类切割和市场切割两次切割营销，让/"牙依/"牙膏获得了突破。

　　我们首先对市场进行了深度调研，发现：在中心城市，牙膏市场由外资名牌和国产名牌占据，为高度垄断。在地县级城市，60％的市场份额被国产名牌占据，属自由竞争格局。到了农村市场，牙膏的大众消费只在1元左右，属无序竞争。

　　所以，看似垄断的市场，实际上是不均衡的垄断，这也就给了新品牌的进入带来了生存机会。

　　传统的做法是：从中心城市向下游市场渗透，或者是农村包围城市。我们创造了市场进驻的第三种方法：将众多山峰型市场拦腰斩断！

　　以地级市场为一级根据地，向一类市场和农村市场两级渗透。这样，我们的第一刀就切割出了对我们有利的市场区域：既避免强势竞争，容易突破；又降低了竞争成本，尽快收回企业应当收回的利润。

　　接着，是我们的第二刀切割：切割出产品力。

　　我们对300位不同层次的消费者进行了调查，结果表明：所有的被调查者都认为，自己目前使用的牙膏功能诉求比较适合自己的牙齿状况，但很多人觉得效果并不理想。

　　为什么消费者会觉得效果不理想？原因其实很简单：以高露洁为首的外资品牌以氟、钙为主要成分，主要针对口腔中硬的部分（牙齿）做文章。以两面针、草本为代表的国内品牌以中草药为主要成分，主要针对口腔中软的部分（牙龈）做文章事实上，只有牙齿好牙龈也好，人们才会有一口真正的好牙齿。这才是消费者的真正需求。

　　于是，航天牙膏的差异性诉求就在融合中西医理论的基础上，顺理成章地导出：牙齿牙龈，同步健康。

　　就这样，我们的第二刀切割出了航天牙膏的产品力。

　　然后，我们突破传统的什么/"康/"、什么/"洁/"、什么/"齿/"的起名方式，为这一牙膏起名为/"牙依/"./"牙依/"与/"牙医/"谐音，可以增强消费者对这一牙膏的信任度。

　　2004年3月18日，/"牙依/"隆重招商上市，招商效果大大超出航天集团总裁杨秀英的预料：当场订货的经销商多达67家，回款接近1000万元。

　　半年过去了，这个产品经受住了市场考验，重复购买不断增加，分销区域不断扩大，总体销售不断攀升，几个月的销售额就攀升至上亿元。

　　这就是切割营销的力量。

　　切割营销要求企业首先站在竞争的角度，通过品类切割、需求切割、人群切割、市场切割、渠道切割、传播切割、价格切割等手段，强力划出我们的消费领地，占领消费者的心智，规避强大竞争对手的正面狙击，用最小的成本获得最高效的产出。这才是企业在强竞争态势下获得生存和快速成长的营销策略。 

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