根据《CEO的挑战：市场和管理问题》一书提供的数据，CEO认为自己在市场层面面临着众多的挑战。48%受调查的CEO认为挑战的压力之一是价格，43%的CEO认为是竞争形势的改变，41%的CEO认为是行业的整合，25%的CEO认为是技术的改变，23%的CEO认为是缺乏关键技能。

　　而管理层面存在的挑战，41%受调查的CEO认为带来挑战压力的是顾客的忠诚度，30%的CEO认为是企业的并购和联合，30%的CEO认为是节约成本，29%的CEO认为是员工管理，26%的CEO认为是企业的灵活和速度。

　　在新的形势下，伦敦商学院的市场营销教授尼尔马利亚·库马（NirmalyaKumar）认为，CEO要真正成为以客户为中心的领导，使得营销成为公司创新和增长的发动机，必须接受以下7种思维方式的改变。

　　第一，从重视市场局部转变到重视战略局部。CEO要问自己这些问题：什么是公司的价值客户？哪些客户对于行业的产品或服务不满？目标市场能够满足企业的销售目标吗？什么是企业的价值位置？企业能够满足正在服务的客户的需求吗？公司提供什么样的便利？公司能够盈利吗？

　　第二，从销售产品转变为提供解决方案转变。CEO需要关注企业能够确保获得稳定的销售收入和利润，而不是仅仅关注产品的表现。公司的销售人员是否培养了一种咨询和本行业资深的能力？为提供解决方案，公司是否具备相关的资源配置能力？

　　第三，从减少流通渠道转变到到增加流通渠道。新渠道能够提供什么样的服务效益？已有的渠道将会怎样变化，重要性如何？哪个竞争者将进入这个渠道？企业进入新渠道需要什么样的能力？在竞争者进入渠道后，对于现有的渠道商人员来说，渠道激励有什么变化？

　　第四，从推土机转变为全球渠道合作商。企业是否已经识别出自己在全球最有价值的客户？全球客户有单一的接触点吗？企业是否已经为了全球效率而优化自己的供应链？企业是否协调了自己的定价结构？

　　第五，从品牌并购转变到品牌整合。CEO需要确定的是，哪个品牌贡献利润？哪个种类产品需求存在？去掉一个非核心品牌将损失多少利润？公司品牌角色是什么？如何将公司的项目向投资者说清楚？

　　第六，从被市场驱动转变到驱动市场。公司是不是总从外界吸收新的创意？企业能够容忍失败、有从失败中学习的程序吗？企业将不同人员混合在一起来产生新主意吗？企业能够确保大胆的想法不会比保守的想法更缺资源的支持吗？

　　第七，从战略业务部门营销转变成全公司营销。公司如何评估对客户的关注度？是否围绕着客户建立机构？营销的评估标准是否与对客户的影响有关？公司是否有系统地从客户中学习？

　　当然，对于一个公司来说，具体从哪个转化策略开始，取决于公司的实际情况。比如，如果一个公司的产品或者行业已商业化了，每个人都能生产，价格便宜，该公司就要从出售产品转化到提供解决方案，在为产品提供增值的服务时获得收入。 

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