今天企业经营者所处的商业环境充满不确定性。产生这样深刻变化的一个重要原因是竞争对手之间前所未有的“互相作用”的力量：任何企业在市场上采取的任何行动都会在相当短的时间内招致对手的反击。换言之，今天的商业环境正由静态、相对确定的状态迅速演变为动态、不确定状态。

　　在静态条件下，企业通过成本领先、产品差异化等手段建立的竞争优势可以保持相对较长的时间；而在动态不确定环境下，任何竞争优势都是短暂的，因为对手可以模仿、学习获得同样的能力；或者干脆试图改变规则来“破坏”平衡。因此动态条件下的竞争模式是通过获取短暂优势建立持久优势.

　　战略正变得越来越动态，一个好的战略完全有可能被竞争对手的行为所破坏。没有一家企业能够容忍它的对手获得明显的领导地位。决定性因素不是产品或服务本身的质量究竟如何，而是和对手比较起来该产品或服务的价值如何。

　　日前国内汽车市场发展有两个显著特征。一是“价格大战”初步爆发，由于国内整车平均高于国际平均水平几倍的利润，使得各大厂商纷纷以降价作为开拓市场的重要手段之一；二是扩大产能成为主流厂商的共同战略选择，例如一汽2008年要把产量提高到207万辆，上汽在2007年产量要突破100万辆，新成立的东风汽车有限公司2006年轿车产量就要达到22万辆，神龙与PSA扩大合资后产能要增加到40万辆，广本2004年达到24万辆，北京现代2006年达到30万辆……

　　2004年，降价仍会是汽车厂商间竞争的主要手段。尽管价格战的弊端(对企业的伤害)为人所共知，但市场上仍不缺乏主动降价者，其目的无外乎：扩大销售额；提高市场占有率；消耗对手；为新产品腾出空间。

　　针对对手的降价行为，可供选择的反击策略包括：

　　-降价，最直接的反应是进行针锋相对的价格战。

　　-增加广告投放，强化品牌营销；

　　-增加产品/服务种类；

　　-增加销售力量/改善销售网络/提高服务水平；

　　-攻击对手其他市场，尤其是对手最为看重的“金牛”市场；

　　-暂时不反应，静观其变；

　　-退出。

　　实现战略前瞻的重要前提是做到知己知彼。近代营销理论和实践的一个重要进展是从以产品为中心到以客户为中心；而今天商业环境的动态和不确定性，使得现代营销人员在制定营销战略时不得不更多地考虑竞争对手的行为和反应，即从关注客户到关注竞争。

　　成功的战略家总是很辛苦细致地调研竞争者：

　　-明了他们的战略；

　　-监视他们的行动；

　　-评估他们对竞争性压力的脆弱性；

　　-估算他们的资源强弱项，还有他们的能力；

　　-试着去预测竞争对手的下一步行动。

　　结论：所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。在今天动态不确定的商业环境中，营销战略的制定者们需要“多想一步”。 

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