引言：在河南，三鹿利乐系列产品进入的城市有17个，其中11个是该城市市场占有率的第一名，而一年前，这个数字基本上是零；2003年，三鹿利乐系列产品在河南市场的销售额比上一年增长了6倍。这一业绩并不是依靠狂打广告、大幅降价促销得到的，对分销工作的深度、精细管理，经销商角色的成功转换，使三鹿体会到了新分销的神奇魅力。

　　在谈到河南市场的变化时，三鹿液奶事业一部市场支持主管牛文胜说：哇，市场变化可大了，销售额翻了6倍。现在河南的经销商，我们让他们什么时候打款买货他们就什么时候打款，让他们给终端配货就给终端配货。”

　　三鹿利乐系列产品已从对经销商的被动依赖转变成了对零售终端的直接掌控和对经销商工作的主动调控。

　　渠道扁平化与经销商的新角色

　　虽然竞争对手的“拉”力强大，但由于他们也是按照传统的分销模式在运作，因此，终端“推”力相对较弱。“控制终端”成为三鹿利乐砖绝地反击的关键。

　　减少中间环节，渠道扁平化成为今天渠道改革最流行的趋势。

　　在以往，和普通的生产型企业一样，三鹿仅负责生产，流通、交换环节由经销商负责，对终端市场的了解和控制也完全依赖经销商，处于非常被动的局面。而三鹿利乐系列产品是三鹿的一种新产品，这个产品的竞争对手是强大的蒙牛、伊力等，以常规手法操作，三鹿根本没有竞争力。

　　为增加销量，按常态，三鹿的选择只有两条，一是大规模地发展经销商，通过覆盖面的扩张提高销量；二是像蒙牛等竞争对手一样，大规模地投放广告，通过广告的“拉”力增加销量。

　　中国人民大学的陈勇博士评价，前一种手法不仅加大了三鹿的运输、配送成本，还因为在任一区域市场内市场份额的相对有限，地位不牢，很容易被竞争对手逐一击垮；后一种做法无疑是饮鸠止渴，将自己逼上广告战的绝路。而三鹿集团的强项是奶粉，三鹿利乐系列产品在2003年之前销售额在集团中所占比例并不高，而蒙牛、伊力的产品线主要为包括利乐系列产品在内的液奶，以一个事业部的实力和强大的对手拼广告、拼资金，显然不现实。

　　在对各个环节仔细分析后，负责利乐系列产品的三鹿液奶事业一部发现自己也并非毫无出路，虽然竞争对手的“拉”力强大，但由于他们也是按照传统的分销模式在运作，因此，终端“推”力相对较弱。

　　“控制终端”成为三鹿利乐系列产品绝地反击的关键。

　　要增强“推”力，三鹿首要的工作是将以往与经销商和终端的关系由被动改为主动，以控制终端，控制产品的流向、流量和流速。

　　在河南市场，三鹿利乐系列产品河南分公司的业务员亲自下到所辖范围内的终端零售网点，通过完整的信息流程系统，收集本品牌及竞争对手产品进货、销售、库存、分销渠道占有率等市场信息，并依据快速准确的信息，控制货物的流动，对零售终端实现了直接控制。

　　但三鹿利乐系列产品并没有完全甩开经销商，只是经销商的角色发生了根本性的变化，由厂家命运的决定者、终端市场的直接掌控者变成了货款垫资、货物运输者以及各种社会关系的维护者。

　　牛文胜说，各个经销商都是在所在城市发展多年的经营者，有一定的社会关系和势力，很多人还是一些协会或社会组织的负责人，能够帮助三鹿开展各种公关活动，比如每个企业的经营，都离不开当地公检法等部门，经销商与他们都有或多或少的联系，交涉相对方便。甩开经销商，三鹿的资金运转周期将会拉长，物流工作也将耗费大量的人力和精力。因此，他们仅是通过改变经销商角色的办法实现渠道的扁平化。

　　终端竞态信息瞬间掌握

　　业务员将所管辖区域分割成三块，手持统一终端日拜访表，每天拜访一块市场内的终端，每三天一个循环，每十天上报总部一次，每月举行一次团队经理会议，完整的信息流程系统和反馈体系保证了对终端竞态信息的即时把握。

　　掌控终端，需要三个方面的工作：一是详细把握市场信息；二是有效控制环节存货；三是针对性地推出竞争型的营销策略。

　　只有及时有效地获知或者把握渠道状况以及渠道中的竞态信息，才能够使自己快速、准确地发出指导信号，制定本地区不同渠道不同终端类型投放内容的重点和数量，以及相应的营销措施。

　　牛文胜说，他们有一套完整的信息流程系统。每个业务员手中都有一份终端日拜访表，业务员每天都要拿着一个表格去拜访所辖范围内的终端，收集本品牌及竞争对手产品进货、销售、库存、分渠道占有率信息。根据要求，业务员将所管辖区域分割成三块，每天拜访一块市场内的终端，每三天一个循环，当然，除了收集信息之外，业务员还有一项任务，就是终端客户的维护，经常性的拜访和交流，有利于增进彼此的感情。业务员收集的信息经过汇总，每十天上报到事业部的决策者手中，供决策者参考。

　　但这种方式收集上来的仅仅是市场变化的结果，变化的原因并不能够通过这一体系得到具体的反映。所以，三鹿液奶事业一部还推行另一种信息反馈体系——每月都要举行的团队经理会议。在这个会议上，团队经理要将市场变化的原因、竞争对手的动态、下一步将针对市场采取的行动以及需要的费用提交会议讨论，形成决策。决策方案中有具体的指标，包括行动的步骤、分步骤需要的人员和费用、相关负责人等。有了具体决策之后，事业部负责人以及团队经理还要经常到一线市场考察，了解计划进展情况和出现的新问题，以便及时调整，保证计划的有效执行。

　　环节存货控制

　　控制环节存货包括控制每个节点上的存货以及它们的流量、流向和流速几个方面，而这些与发货存在必然的联系。

　　控制环节存货包括控制每个节点上的存货以及它们的流量、流向和流速几个方面，而这些与发货存在必然的联系。发货涉及到两个环节，一是生产企业到经销商的发货，二是经销商到终端的发货。

　　以前，在生产企业到经销商的发货环节，负责发货的人和掌握市场信息的事业部分离，发货的人不在事业部，发货也不经过事业部，经销商交了订单和预付款，发货部门就可以发货，什么时候发货和发了多少货，发货部门一个月才给事业部提供一份清单。而且发货不归事业部管理，货品的发送存在很大的随意性，本应该是当天发的货，但因为各种原因，可能出现连续几天给同一个城市发货，造成货物积压在渠道中，或者是连续很长时间不给某一个城市发货，造成终端断货，没有人管控。事业部不知道发货信息，也就无从知道公司内部、经销商库存、终端库存都分别是多少。

　　现在，三鹿液奶事业一部有两个发货小组，经销商向发货小组订货，使得事业部能够及时掌握企业内部和经销商的库存信息，如果出现库存压力的时候，事业部就可以通过及时调整促销活动，增加销售，减小库存压力；如果库存不足，促销活动就相应减少。

　　在经销商到终端发货的环节，以前常会出现终端断货或者是产品积压在终端的情况，造成不必要的损失。在实施掌控终端计划后，在终端的库存和预期的销售情况完全明了的前提下，厂家就可以指导经销商应该何时向终端发货、发货的数量以及自己应该保有的库存数量。

　　竞争型的营销策略

　　当竞争对手的促销活动开始时，他们发现终端已经被三鹿提前占据了，消费者因为三鹿的促销而购买了大量的产品，已没有再购买其他产品的需求。

　　在采访中，记者听到了几个三鹿针对竞争对手的营销案例。

　　在一次业务员执行终端拜访的时候，获知竞争对手将在两天后开展一次促销活动，当信息反馈到城市经理处时，他们决定提前占据终端，并在当天就开始实施促销活动。等到竞争对手的促销活动开始时，终端有利位置已被三鹿占据，消费者因为三鹿的促销而购买了大量的产品，短时间内没有再次大量购买的需求。

　　还有一次，他们了解到对手的发货日期后，在竞品货物到达其经销商手中的前夕，开展促销活动，让对手产品大量积压在经销商手中，并连续针对同一区域内同一品牌的代理经销商进行同样的打击，增加对方经销商的库存压力，进而影响了经销商的积极性和其与被代理方的关系。这些打击活动到了年底更加频繁，因为这时经销商与生产企业的合同马上就要到期，通过打击经销商，让其从所代理的品牌中无利可图，降低继续代理该品牌的积极性，同时影响生产企业对经销商的评价，降低他们之间合作的紧密度。

　　行动如此迅速，除了快速准确的信息反馈系统和对产品流动的有效控制外，统一的行动计划指导和权利下放也起到了至关重要的作用。

　　牛文胜说，2003年三鹿在河南市场上屡屡得手，关键原因在三鹿是统一部署的兵团作战，而对手是单一区域内单一品牌的单一经销商，不论是资金实力还是人员数量，都无法与兵团作战的三鹿相抗衡。

　　而权利下放也更利于区域市场内的日常一线操作。在三鹿总部召集的团队经理会议上确定打击区域和对象之后，事业部将所需要的费用备案，团队经理和城市经理手中有钱有权，可以根据市场信息，开展针对性的打击活动，最后再进行核销。而竞争品牌因为在一线没有自己的队伍，信息无法及时反馈，即使得到销量变化的信息，也不知道原因，等了解到了原因，市场已被三鹿抢走。

　　费用控制流程

　　一线人员需要向事业部提交三份账本，市场活动费用、经销商的投入、驻地人员的日常办公费用，对每项开支详细的记录和分析，保证了发挥资金投入的最大作用。

　　虽然2003年三鹿河南市场的增速非常明显，但费用投入并没有大幅度地提高。牛文胜说，这和他们严格的费用控制流程有关，现在能够做到有计划地花钱，有目标地花钱。

　　根据规定，一线人员需要向事业部提交三份账本。一是市场活动费用，每次团队经理会议，各个团队经理都必须报告所辖区域下个月的行动计划，将需要投入的人员费用、针对终端的服务投入，促销费用在事业部备案，月底再进行核销，如果出现超支或者剩余，都需要注明原因。第二份账本是经销商的投入，因为有些区域做促销活动，经销商也要出一定比例的费用，这笔费用虽然不需要事业部出，但同样是供应链对市场的投入，对这笔费用的了解有利于事业部综合评价某个市场的费用投入。第三份账本是驻地人员的日常办公费用，根据规定，事业部在各个区域市场内建立驻地建设资金，用于驻地人员的办公开支，资金多少与产品销量的比例挂钩。如果事业部发现费用剩余，将要求驻地人员在一定时间内将其用于培育市场。因为每项开支都有详细的目的和记录，从而保证了资金投入能发挥最大作用，同时事业部通过观察各项费用投入的情况和市场变化的信息，也可以了解到市场变化的更深层次的原因。目前，三鹿利乐系列产品进入了河南17座城市，在短短一年内已在11个城市占有率达到第一。

　　牛文胜说，在他们变革之初，很多经销商对他们的新模式抱有很大的疑虑，害怕自己的利益和实权被侵害，但一段时间后，很多经销商发现，这种新模式的推行，不仅增加了销售额，给他们带来了更多的经济利益，还节省了其时间、精力的投入。在最早推行新模式的河南市场，三鹿已创立了一种新型的厂、商关系。

　　专家点评：分销变革之路仍然任重道远(文／杨谦)

　　三鹿集团的分销实践对传统的渠道管理是一种有效的变革。从过去的完全依靠经销商到直接控制终端，这是制造业在渠道管理上的突围。中国的渠道模式从过去的传统批发、零售体系转变过来，制造商的终端偏好起了很大的作用。从理论上讲，中间商的作用是协助制造商管理终端的，但是现实情况是经销商的素质普遍较差，厂商与经销商之间的信用关系又极微妙，因此，制造商普遍感到完全依靠中间商还不如自己控制终端，而把经销商转为自己的助手。三鹿的实践成功对快速消费品的企业来讲具有一定的借鉴意义。

　　然而，制造商对终端的控制也会碰到很大的困难，首先是成本的压力。过多的管理终端，必然使制造商的成本上升。不过，在中国目前的信用状况下，制造商宁愿忍受高成本，也不愿忍受高欠款。这是两害之中取其轻。其次是管理的复杂程度会越来越高，以致会分散制造商的精力。这包括人力、物力和财力上的分散。对有的企业来讲，这种分散有可能拖了企业后腿，使其在与对手的竞争中适应力下降。第三，有可能造成经销商的懒惰，反而使制造商越陷越深。因为制造商越强势，经销商可能越弱势。这种情况往往一开始不会被企业重视，但发展到一定阶段，制造和分销的全程管理很可能带来不堪重负的工作。近来有一些制造商在分销的改革上就碰到不同程度的困难，大多是这样一种情况。当然，作为分销管理的改革，三鹿的工作仍然值得称道。但接下来要碰到的问题，也不能忽视。

　　其实，在分销渠道变革方面，我们现在要去面对的不是如何控制经销商的问题，而是如何使物流更加科学合理。特别是对快速消费品来说，物流管理是分销的核心。从表面上看，分销可能是市场竞争策略，但从实际看，市场竞争的策略没有物流的科学调度是不可能实现的。因此，对那些具有实力的企业来说，下一步的分销变革更加具有挑战性。因为，它不仅是策略的调整，更是战略的转变。那就是如何利用信息管理系统的改进和物流系统的完善实现分销系统的高效、协调和快速。

　　通常，这样的分销改造需要几个基本条件。第一是市场分销的布局已经基本成型；第二是市场销量已经具有一定的规模；第三是与经销商保持良好的业务关系；第四是企业的势力能够支持。如果一个制造业具备了上述的条件，它应该尽早思考分销体系的战略转变。 

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