主持人：梁咏

　　本期嘉宾：

　　汇源她他饮品公司副总裁肖竹青

　　青岛辰阳食品公司总经理张辰先

　　2004年上市的她他水在市场上引爆了流行，一些地区甚至超越了大哥级的产品脉动。我们曾经在营销沙龙以“男女饮料怎么卖”为题，讨论过这个产品的产品卖点、渠道卖点和促销卖点。当时参加讨论的各位嘉宾对她他水的产品卖点和促销卖点是满意的，但是对她他水的渠道卖点充满了疑问，因为她他水的渠道模式和当前饮料市场各个巨头采用的模式是背道而驰的，究竟这个模式能不能被市场接受，并创造出饮料市场的新看点，我们更需要的是时间的验证和市场给出的答案。

　　天气已经进入炎热的夏季，各饮料品牌也进入了贴身肉搏的阶段，市场孰胜孰负，已经初现端倪。依据市场的表现，我们可以更清楚的分析她他水的渠道模式。所以我们再次邀请了她他水的副总裁肖竹青和青岛的张辰先经理一起讨论她他水的渠道模式———伙伴式营销。

　　动态博弈市场

　　主持人：各位嘉宾你们好。对她他水在市场上的表现，相信大家是有目共睹的。虽然还算不上席卷全国，但是他们在一些区域市场已经表现得相当不错。这是我们在市场调查的候看到的。当然具体到量化的地步，我们还需要从肖总那里得到一些内幕的材料，肖总给我们介绍一下她他水在各地的表现如何？

　　肖竹青：除了通过汇源的通路树立起来的几个样板市场，我们还新开发了一些市场，业绩相当不错。比如山西大同我们就超过了所有的功能饮料，我们是第一品牌，在重庆我们超过了同类产品，重庆基本上我们已经是并列第一了，在西安我们是第二品牌，仅次于脉动，尖叫已经撤出西安市场了，在辽宁营口我们是第一品牌，湖北的黄石我们是第一品牌，在海南我们是第二品牌。

　　主持人：如此看来，曾经受到质疑的她他水的渠道模式还是很有功效的。那么肖总你认为这个模式切合了当前什么样的市场特点呢？

　　肖竹青：我原来是娃哈哈的策划总监，很感谢在娃哈哈集团学习到了很多有中国特色但是很符合中国水土的营销哲学，其中印象最深刻的娃哈哈经营哲学是动态博弈，宗总曾经在很多场合说过娃哈哈的经营策略是“跟着感觉走，娃哈哈做决策的时候没有什么10年规划，只做1~2年的计划，因为市场是变化的；”这个世界唯一不变的真理就是变化，用2003年的经验做2004年的市场肯定是行不通的，大流通大行销的时代已经过去了。世界上的创新都是逼出来的，没有创新就不会有人类的进步，企业做营销也是这样！

　　今年我们在做“她－”和“他＋”的时候，我们采用了系统创新和整合创新的运作方式，将很多通讯手机行业家电行业的运作手法、白酒的运作手法、乳业的运作手法，并结合很多投资基金的操盘手法进行了有效的融合，用这种整合方法，目前我们已经撬动了整个市场对“她－”和“他＋”的投入超过1个亿以上。通过这种整合创新营销方法，我们称我们和经销商之间的关系模式为伙伴式营销。

　　利益捆绑经销商

　　主持人：伙伴式营销是一个新名词，它的内涵是什么，具体的实施措施又是什么样的?

　　肖竹青：怎样才算是真正的伙伴呢？我们与经销商的合作不仅仅是与经销商资金和配送能力的合作，更是与经销商背后的网络、资本、业界号召力、渠道、信念、成长的愿望在合作，而其他厂家与经销商的合作是一种简单的配送关系，经销商只要出钱、出仓库和出车就可以了，这两种合作模式是完全不一样的。通过“伙伴式营销”同时我们带动经销商的关联投入更是巨大的，这种投入更主要的是“精力”和“心力”的投入，任何一个经销商不可能只卖一种产品，所以一个经销商对哪个产品更用心，那么这个产品就一定会卖的更好！

　　主持人：理论上是这样的。其实无论是目前的百事的DSD模式还是康师傅的终端精耕模式还是娃哈哈的渠道为王模式，都有它自身的一些不足。但是只要这样的模式是和企业的优势互补和匹配的，就是可以发挥它的最大威力的好的渠道模式。从根本上来说，也许直销模式直接抹煞了经销商的积极性，这样一种模式的大前提就是经销商对市场的开发维护能力是远不如企业的。而她他水的渠道模式似乎正在强化这一点，充分发掘经销商的积极性。

　　张辰先：经销商为哪个产品用心应该从两个方面来衡量：一是这个产品给他带来较高的利润空间，即当前利益；二是这个产品在将来可以给他带来利益，即预期利益。如果一个产品可以为经销商带来无论那种利益，他都会投入心力和精力。但是有一点重要的是，对于预期利益，经销商是没有准确把握的，这个时候他宁愿选择一个资源和市场开发能力更强势的一个合作者。

　　主持人：另外不同经销商的需求是不一样的，也许对于强势的经销商来说，他只要这个产品足够好，企业给出的空间客观就足够的，市场资源他更愿意自己组织。那么，伙伴式的营销有那些具体的措施来稳定这样的伙伴关系呢？

　　肖竹青：国内同行企业有很多采取“压库套牢的营销哲学”，可是这种套牢只是利益套牢，通过交保证金为控制手段。我对这个行业不同流派的营销哲学很了解，可以在这个基础上继承发扬，突破目前行业上传统的压库和套牢，我们的套牢不仅是经济的套牢，伙伴式营销具体有下面三个方面：利益捆绑、思想套牢、情感捆绑。

　　销量保证金使我们与经销商成为利益共同体，如果你完成了销量，我把销量保证金退回给你，你可以赚更多的钱；而如果你做的不好就赔钱，一般的厂家只会给经销商赚钱的动力，绝对不会给它赔钱的风险，但是任何一个行业告诉我们，如果有一个厂家告诉你，你做我的生意百分之百是赚钱的，他绝对是诈骗，除了社会福利机构。

　　人会对两点感兴趣，第一是对自己有利益的事情感兴趣，第二是对自己有风险的事情会很关注，一般的厂家只会说你跟我合作可以赚钱，这样的结果是有很多厂家被拖死了，旭日升就是一个典型的案例，经销商要冰柜就给冰柜，要铺底货就给铺货，要广告就给广告，结果旭日升被经销商给套死了，因为它为了满足经销商的利益，结果让自己都不复存在了。

　　人要有赚钱的动力和赔钱的压力，才会爆发出最大的工作能力，光给经销商动力是不行的。饮料厂家被经销商拖死的多了，你不怎么样我就不进货，你不怎么样我就不跟你配合。而我们能够把经销商捆绑起来，把我们双方的利益和命运捆绑起来，你跟我合作，把他她饮料做大做强了就能赚更多的钱，如果没做起来的肯定是会赔钱，因为如果你没有完成任务，销量保证金就会扣除，所以我给他赚钱的动力和赔钱的风险。一般给厂家做营销的时候只会用利益导向，你跟我合作可以赚多少钱，但是我不一样，我会告诉你，你如果做的不好会赔多少钱，并且合作之前我会告诉他，在合同中明确销量保证金的处理方式。

　　张辰先：这个模式有一个大前提，就是经销商必须是足够强势的，否则他没有信心接受这样的产品。因为对于一个合格的商人来说，首先考虑的不是他能赚多少，而是能赔多少。就是首先他考虑的不是利益，而是风险。

　　肖竹青：我们现在的经销商都是全国最有实力的，胆子也很大，没有金刚钻不敢揽瓷器活，能够揽瓷器活的绝对是很优秀的经销商，有资金，有胆量，有思想，又有配送能力。不然他会衡量一下，没有人是傻瓜。通过伙伴式营销的模式，我们将经销商的利益和厂商利益捆绑起来，在合作开始时就告诉经销商，你要做好了会比做其他产品拿到更高的利润，如果你做不好就会赔钱。告诉你们两个内幕，海南的经销商是健力宝集团副总经理李奕鲁和聂伟峰，现在专门卖他她产品。原来福州百事可乐公司副总经理不干了，在福建泉州卖他她产品，是高级职业经理人。武汉的经销商叫人人大商贸公司，是白云边白酒全国第一大经销商，一年卖白云边白酒1.3个亿，无论是餐饮渠道、分销渠道都很有实力。还有一个经销商是做华龙方便面，千万销量的经销商，我看到很多品牌说要“精耕细作”，把大户瓦解了以后，找了小户帮它做深耕，小户怎么能够打仗呢，大户要钱有钱，要人有人，要胆子有胆子，小经销商稍微有点事儿就吓破胆了，这个世界就是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，我们要强强合作，所以我们的经销商都是大户，都是当地的老大！

　　对于这样的经销商，我们把亏损的风险和赚钱的利益捆绑在一起，压力和动力创造出最佳的市场效果。

　　思想套牢经销商

　　主持人：其实你们这样的营销模式更多的是寻求和满足经销商的需求。那么除了利益的捆绑，经销商还有什么样的需要呢？

　　肖竹青：我们还发现并满足了经销商的成长需要，我称为成长套牢、思想套牢。因为每个经销商都有一种愿望，他很羡慕金六福、浏阳河，也就是一个经销商买断了一个品牌做的很大。而现在很多经销商还是维持在搬货赚钱的传统经营的阶段，一般的经销商只能卖好卖的产品，只有优秀的经销商才能让产品好卖。让自己成为优秀的经销商，赚钱的模式就不一样，你不是靠人在赚钱，也不是靠搬运（配送）在赚钱，而是靠你的智慧赚钱。象白酒的品牌买断运营商的赚钱模式，当全国每个经销商帮你卖出一瓶酒的时候你都是赚钱。

　　目前现有的经销商赚钱的模式是一样的，都是靠一箱货搬运（配送）赚五毛钱，这是最简单的盈利模式。马斯洛的需求层次论说生存的需要是人类最基础的需要，很多经销商为了生存需要而赚钱；不是所有的经销商赚钱只是为了生存，但是每个经销商都有成长的需要，都有将自己的事业做大做强的需要，都有应对竞争的需要，都有居安思危寻找未来突破口的需要，在这个过程中我们如何在成长方面套牢经销商，我们不仅仅是经济利益的共同体，还是精神利益的共同体，这种精神利益满足了它的成长需要。

　　最近我们给全国的经销商开会，条件非常艰苦，平均一个人100块钱的标准间，乡村乐园很朴素的地方，在那里开会，一桌200块钱一顿饭，没有发任何的纪念品，就是这样的条件，经销商都感觉非常好。我们给他们培训如何定价，如何开展直销，如何做陈列，如何做市场建设，如何推动流行。而一般这种培训只有厂方给总监和经理做培训的，从来没有培训经销商的，经销商以前是做销售的，现在我们开始教他以后如何做市场。这也是发现并满足经销商成长的需要，在满足生存需要后接下来就是成长的需要，这种培训的效果很好。

　　百事可乐的一个大区经理以前是我的老部下，他说我们太厉害了，把经销商的精神完全洗脑了，现在经销商全部成为她他水不发工资的经理了。这是因为我们发现并满足了经销商的成长需要，我们教他很多东西，告诉他这个行业是怎么样的，让他目前有一种危机意识。广东和上海连锁的超级大卖场和深入社区的小零售店已经挤垮了小卖部，经销商如果不感受这种危险的话就会被行业淘汰，所以每个经销商要考虑到未来5年以后靠什么赚钱。

　　目前要培养我们的业务合作伙伴，通过这种方式让他从单纯只能做配送的经销商变成全能的经销商，有思想的经销商，能够做市场的经销商，这样的经销商在未来的市场运做中才有能力表明自己是安全的。

　　情感捆绑经销商

　　主持人：经销商有赚钱和成长的需要，那么从你介绍的三个捆绑来说，经销商还需要情感捆绑？

　　肖竹青：每个人都有受尊重的需要，经销商也一样，我们培养了全国很多的模范和样板，我们让一个经销商上台讲话，肯定一个经销商的模式，全国范围之内我们总结了很多样板市场，比如大同、西安，在全国范围内，我们号召经销商学西安和大同，在湖北学黄石。榜样的力量是无穷的，需要推广什么样的模式，榜样是活生生的例子，就是在你身边发生的，经销商已经做的很好了，他对全国的榜样作用和例子感受是无穷的。我是通过典型经验的总结和交流，建立学习型组织，通过树典型满足了经销商受尊重、受认可的需要。现在全国都在学大同，大同的经销商现在很高兴，所以情感方面经销商心里有一种信心。在这个过程当中，伙伴式营销实现了利益捆绑、成长捆绑、感情捆绑，三大捆绑，我们超过了国内同行纯粹的利益捆绑，不仅仅靠利益捆绑，我们除了利益还有感情，我们有成长需要，紧紧的捆绑在一个战车上和一个航空母舰上。

　　学习型组织方面，原来我们全国各个大区向华北区学习，华北区向山西大同学习，这是公司内部的，现在不一样，我们要把我们的经销商、我们的经理、我们的业务员，全部培养成学习型组织，平均每两天我和所有的经销商发通报，我把工作多少年的经验，把可口可乐的生动化、3A策略、3P策略一层一层的每天整理出来，翻译成经销商能看得懂的东西，培训经销商。我把全国市场优秀经验总结出来，把东北的经验到海南学习，福建的经验到上海学习，通过全国优秀市场操作经验的交流建立学习型组织，经销商受益匪浅，非常感激我们。我们给他们的是精神大餐，经销商觉得很过瘾，学到很多东西，他们回去以后就给大家讲课；每次来开会大家都感觉是一种充电，回去立马召集大家一个月开两次会，统一思想，统一认识。

　　张辰先：人需要一种归属感。在70年代以前的人都在国营单位工作过，有依靠单位依靠组织的归属感，现在各个经销商自己做自己的事情没有以前那种依靠组织归属感了，但是我们希望现在通过他她品牌的大旗，培养经销商对我们企业的归属感，，通过与经销商共同建立学习型的组织，给予经销商发展的方向指导和发展方法的指导，受人以鱼不如授人以渔。

　　但是他们的需要是有层次和先后的，如果从利益和情感来看，经销商更需要利益；如果从长远和眼前利益来看，许多人又会选择眼前利益。他们首先要对你这个产品和企业有信心才是最重要的。而且我感觉你们这个模式最大的要害是市场掌控的力度要弱一些，不要出现窜货，否则后果不堪设想。

　　肖竹青：现在我不给渠道压货，不会让价格崩盘，我现在第一任务不是追求销量，而是要严格控制维护游戏规则，让经销商能赚到钱，让市场有一个可持续发展的基础，维护整个体系的信心指数，大力打击低价倾销和越区销售。不压货，因为压货时代已经过去了，压货的话万一消耗不掉，一抛就死定了，所以这是可持续发展的战略，这是我目前正在做的事情。

　　任何营销的成功绝对不是偶然的，是有很多必然因素加在一起才成功的，他她水也是这样。首先我们有好的产品，我们总裁天才的创意———饮料分男女；然后我们把天才的创意和我们的团队一起共同创新整合成一个商业模式；同时通过建立学习型组织，将我们厂方的思想通过伙伴式营销变成整个厂商大团队共同的思想，所有的大区经理和销售经理统一口径，统一认识，统一思想，把什么是伙伴式营销，经销商为什么采取这种营销方式，他的需求是什么……将一些感性层面想法和理论复制成一个模式，成为整个企业的理论和模式，让公司大区经理、销售经理和销售主任全部传递给经销商，通过这种方式实现了我们在全国营销方面的第一步，与经销商的这种伙伴的关系能建立起来。

　　主持人：我们已经对他他水的渠道有了一个概括的认识，我认为伙伴式渠道模式和直销模式实际上是营销理念的不同，一个是以经销商为导向的渠道为王理念，重心是满足经销商的需求；一个是以顾客为导向的现代营销理念，重心满足消费者利益。当然，他们重心在一面，并不是说他们就忽视另以面。这两种理念没有对错之分，关键那种更契合当前的营销环境。记得肖总说过，流行就是时尚，时尚就是反传统，渠道模式是不是也是这样呢？究竟胜负如何，我们会继续关注饮料市场和饮料营销环境。 

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