典型病例：某民营IT企业，近年来发展较快。为了吸引更多高层次的人才加盟，他们实行了员工持股制度，即按照员工的工龄和职务给予股权。但是，由于该公司还未上市，因此无法通过市场兑现，也不能出售给他人。

　　随着时间的推移，也出于内部优化的需要，该公司不断有员工离职。对于这些员工，该公司只能采取回购股份的处理方式。为了减少现金的支出，他们对于很多员工采取了以本公司产品代替现金的回购方式，并鼓励他们创办销售企业，代理该公司的产品。这种方式的确使部分员工成为自己的代理商，增强了销售能力，但是也出现了问题：有些拿到产品的员工后来不想再做代理了，而是要另立门户，于是他们就把手中的产品低价甩卖，严重扰乱了市场的价格体系，而公司也无法处罚他们。这引起了其他代理商的强烈不满，公司的整个渠道体系由此受到了冲击。

　　要按照渠道建设规律办事

　　病根我曾经问过一些朋友，从公司出来以后股份怎么办呢？很多人的答案都是拿公司产品来抵。这样看来，案例中谈到的处理内部职工股的现象是很普遍的。显然，这样做对公司来说有大好处，既可以增加销售额、消化一些库存，同时也不用支付现金，可以说一举三得。但是，如果把处理内部职工股和发展代理这两件事联系到一起，肯定就要出问题。

　　对厂商来说，其渠道建设应根据公司的产品市场定位、企业规模、各地区市场状况、财务状况，甚至物流、后勤支持等情况进行规划，包括代理商的数量、地区分布等都要认真考虑；而公司内部股份的处理属于公司内部管理问题，与渠道规划、发展代理商可以说是互不相干。但就是这样两件互不相干的事，却因为该公司采取了以货相抵的退股方式，并鼓励离职人员创办销售企业，代理公司产品，使得二者被人为地简单联系在一起，并最终导致了案例中这种情况的发生。对公司来说，这样做虽然得到了眼前利益，但却忽略了对渠道体系可能造成的影响。

　　在公司内部股份的管理方面，该公司似乎也和很多同类公司一样存在一定问题。国内的很多民营企业，都是个人集资办的，但对股份的管理却是比较混乱的，虽然有些骨干员工也是公司的股东，也有股东卡，但如果不是大股东，不处在领导层，其对公司的决策其实是不起作用的，只能是执行者，对公司的经营情况也不一定了解。在该案例中，为什么会有部分股东离职？关键是股权没有很强的吸引力。这应该是该案例中出现这种结果的潜在根源。

　　在该案例中，厂商显然有点一相情愿，以为该员工是从我这里出去的，肯定会好好卖我的产品，而且肯定做得好，因为他们对我的公司很了解，对产品也很了解。其实不然。一个员工换了一个环境后，可能不一定会完全适应角色转换，为什么有些人会在做了一段时间代理后不愿意继续做下去了呢？从某种意义上看，这与个人能力有很大关系，他们操作不了整个公司，或者说他们本来就不适合自己开公司，不适合代理这个产品。所以，出现这种混乱的局面也是必然的。

　　从案例中可以看出，该公司在进行渠道规划的时候缺乏统一性、计划性和延续性。一个厂商在一个地区发展多少代理商、如何搭建渠道需要权衡再三，代理商并非越多越好，也不一定只有区域独家包销才好。渠道建设就像盖房子一样，建二居室可能需要一个门、两扇窗子，风进得来，空气也会很流通；但如果盖的是一个电影院，如果只有一个门、两扇窗子，就会有挤死人的情况发生。可见，开多少门、几扇窗跟房子的大小有很多关系，如果二居室也开很多门，冬天就不会保暖，夏天也不能挡雨，或者干脆就塌了。同样，代理商也不能盲目发展，要根据公司的具体情况有计划地进行，更不能跟股权的事生硬地联系在一起，或者认为代理商应该多多益善。

　　顺便提一下，在渠道扁平化的背景下，确实有些厂商认为代理商越多越好，但实际上应该有计划性，比如到底应该发展多少家代理商，公司应该想清楚。代理商多了，渠道也确实扁平了，但可能会发现公司商务层面根本支持不了。同时，渠道建设与产品也有很大关系，比如厂商的产品市场拉力不是很大的时候，就需要二级渠道去推，对代理商资格的审查也要更严格一些。

　　药方找到了问题的症结所在，自然就会有相应的解决办法。

　　要解决这个问题，首先是公司领导层要重新渠道规划，要明确到底应该怎么建设渠道，比如全国大概需要多少家代理，可以不用精确到个位，但在各地区一定要根据公司规模、产品定位、市场特性去搭建渠道。至于退股的员工，首先要考虑其是否适合加入到自己的销售渠道中。如果适合，就要要求他们遵守公司的渠道规则，如果他们想做代理的话，肯定也会遵守规则；如果不适合做代理，那公司对其股份的处理也可以有很多种，比如可以转移给其他员工。如果公司觉得某些新来的人有前途，就可以把股权转移给他们，让他们参股，或者转移给其他股份少的员工，这样公司既可避免支付现金，也解决了退股问题。

　　对于已经出现的问题，公司也可以通过具体措施挽回局面，比如可以在尽量短的时间内低价收回那些不想继续做下去的代理商的库存剩余产品。如果只是为了低价甩货，这些代理商也会愿意看到厂商这样做。除非想故意捣乱。

　　在清理了市场之后，厂商还要重新规划渠道，对代理资格进行重新审查，否则，即便能够在短时间内把货收回来，但如果在渠道规划上没有变化，可能还会出现类似情况。

　　厂商在发展代理商的过程中一定要避免简单化。从清华紫光的角度来看，我们对代理商的选择已经非常严格了，包括其注册资金、业内口碑、经营时间、人员架构等，我们都要弄清楚。如果其过不了“信用关”，就只能跟他现款现结，后者干脆就不跟他做生意。

　　在该案例中，也不排除这种情况，比如公司内部沟通可能出现了问题，有可能处理股份的是一拨人，比如人事部，而发展代理商的又是一拨人，可能是销售部门的事。公司处理股份的事有可能销售部门都不知道。所以，要想要做这件事的话，公司内部一定要好好配合，管理一定不能脱节。

　　根基不牢必酿大错

　　我觉得这好像不是IT行业里发生的事，其产品特点似乎属于日常消费类的大路货，谁都需要，谁都能卖。该案例中的情况让我想起了“贫嘴张大民”里面的那家暖壶厂，因为工厂状况不太好，然后就把暖壶交给大家去卖。

　　在IT行业，有些产品个体也可以卖，比如小的家用打印机、零配件等，但有些东西可能不是一个个体能够卖的，比如服务器、小型机等。他怎么去卖呀，需要这类产品的一般是企业，人家肯定需要你出具发票，所以就需要成立公司。对有长远规划的厂商来说，在这种时候就要考虑他到底有没有能力注册公司卖自己的产品，如果没有能力还要做，那可能就会有问题的。

　　对于案例中提到的“有些公司不想做代理了，然后把产品低价产品甩掉，扰乱了市场的价格体系，引起了其他代理商的不满，公司的整个渠道体系由此受到了冲击”，我个人觉得，这些都已经无关紧要了，公司已经到了骨干员工纷纷离去、出去卖产品的地步了，还在乎什么价格体系？我认为这已经属于收尾阶段的做法了，倒不如看一下仓库里还有什么东西，把他们变成现金，然后给大家分一下，再该干吗干吗去。这时候的价格体系本来就不是什么正常的体系。

　　正常经营的渠道会去想我将来如何去做，怎么去发展，怎样在市场中得到一定的份额，他也会为此制定一个长远的规划。而对于从公司离开的那些人，其心态是不正常的，也不会认真地去做渠道，因为一开始他们就不是情愿去做这家公司的。他们出去以后想的最多的也是赶紧把这批货变成现金，成立公司的目的也是为了把货卖出去。

　　所以，对厂商来说，这家“代理商”的基础是有问题的，想把他变成你的渠道，然后让其良性发展，几乎没有可能。

　　渠道公平性不容忽视

　　对于股权的处理方法，是目前许多成长中未能上市的公司共同面临的问题。用案例中的这种方法处理股权，从公司自身和员工创业的角度看确实是双赢的，但却忽视了另外一个非常重要的问题，那就是渠道的公平性。

　　内部股权是一种虚拟收入，所以用它回购的产品价格完全靠持有人的心理价值来决定，渠道中对同一产品的价值失去了统一的衡量标准，必然导致渠道秩序的混乱。与整个社会体系一样，渠道秩序也是建立在公平的基础上。为了自身利益而破坏渠道的公平性，必然会使自己受到更大的伤害。

　　不可盲目发展代理商

　　对厂商来说，发展代理商一定要有相应的审查机制，不应该为了减少资金支出而盲目发展代理，也不应该不分产品线地发展，这样建立起来的渠道显然没有合理性可言；如果代理商谁都可以做，可能就会发生混乱。

　　厂商可能认为，发展100家代理肯定比10家代理强，多多益善，但其实并非如此，没有好的渠道规划，鱼龙混杂的结果必然导致价格体系不可控。案例中的情况就是如此，一旦有人不想继续做下去、宁可赔钱也要撤出的话，消费者肯定会愿意买低价产品，价格体系一乱，对厂商来说也会造成损失。

　　所以，建立一个很好的代理商审查体系特别重要，这样才能保证价格体系的稳固和政策的实施。目前，很多厂商都有非常好的代理商审核机制，建立起代理商队伍之后还要定期召开渠道会议，传达相关政策，确保渠道的健康运作，而不能对代理商不闻不问，听之任之。

　　出现案例中的这种状况之后，厂商可以把产品从那些不想继续做下去的代理商那里收回来，重新做一个整合，改变价格混乱的状态；如果产品收不回来，可能就没有办法管理。同时，对于有长远发展规划的企业来说，不能为了解决眼前的问题而丧失长远利益，让离职的员工成为代理商，表面上看既解决了其股权问题，又建立了渠道，但却不是长远之计。

　　“后遗症”的产业因素

　　对于该案例，很多人都会认为其草率和简单化的股权处理方式造成了渠道体系今天的尴尬局面。其实，在探讨该案例之所以成为“典型”的同时，我们不应该忽视这种局面形成的产业因素，或者说是环境因素。

　　怀揣几万元就可以一头扎进IT渠道圈摸爬滚打的代理商在今天并不少见，几年前的情况自然更邪乎。在IT领域，哪一天都有新的代理加入，哪一天也都有旧的代理消失。面对庞杂的代理商群体，哪如找“自家人”踏实、可靠呢？也许我们看到的只是一个侧面，可能还有相当多的代理团结在“娘家人”的周围。

　　在该案例中，回避厂商的责任自然不妥，但如果把主要原因归结于厂商，那似乎更不妥：一方面，厂商要通过严格“审查”，发展优秀代理并非易事，离职人员似乎更有资格；另一方面，即便厂商建立了完善的渠道，也还是避免不了有些“害群之马”时不时地会冒出来，并非只有离职人员才会“捣乱”。

　　所以，“后遗症”可能并不只有案例中提到的这家厂商才有。 

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