电话营销和销售是一种可以为企业带来更多利润的直销模式。为什么这么讲？先来看看目前国内企业在销售中普遍存在的问题。为了便于说明，我们准备了一个案例，结合案例来说明（需要说明的是，下面案例中的A公司是一家规模不大的服务性企业，但本案例所提示的问题却是国内很多企业都会面临的，具有很强的代表性）。

　　A公司是一家财务咨询公司，主要业务是财务咨询，主要客户是在华投资的三资企业。财务咨询在国外已比较成熟，但在国内还是比较新的行业，在前几年还不为多数企业所熟悉和了解，这个行业正处于导入期，需要不断培育客户。在这样的背景下，A公司将目标客户定位于在华投资的三资企业，这些企业更易接受这个业务。而且从业务发展的客户来看，这个定位没有错。不过，对于这些在华投资的三资企业来讲，也还是很有多企业并不太了解和认同这一服务，也就是说，财务咨询服务对他们而言也是一项新的服务，要了解和接受这个服务还需要时间。

　　2000年，A公司一共有20多名员工，其中销售顾问4名，客户服务人员1名，行政和财务人员3名，其他是咨询顾问。

　　2000年以前，A公司业务的开展是采用传统的直销方式，主要由公司的财务顾问去拜访客户。公司销售组织结构如下图：

　　A公司的销售组织结构图（2000年以前）

　　注：以上人员名字仅为说明方便而假设，如有相同，敬请谅解。

　　李山是一名经验丰富的销售人员，在公司里已超过三年，并且在进入A公司之前，就在A公司的一个竞争对手那里从事过两年的销售工作。他在行业内的经验和客户积累，使他一直是A公司的最佳销售人员，他的个人业绩已占到公司50％的业绩，拥有公司50％最重要的客户，在客户数量上也超过了公司所有客户的70％（以上数字仅为约数），也就是说，李山的业绩好坏对公司业绩影响很大。

　　赵海大学一毕业就进入了A公司，在A公司从事销售已超过1年，目前来讲，业绩还算稳定，他的业绩占公司总业绩的35％左右。

　　刘梅、孙健进入公司已超过了4个月，但业绩却不甚理想，两人业绩总和占公司业绩15％左右。

　　四个销售人员的客户分配主要按行业来分，但由于李山和赵海已开发了大部分的有明确需求的客户（也就是那些现在就需要财务咨询的客户），对于刘梅和孙健来讲一个最大的挑战就是去开发新客户。

　　最近，总经理张河和销售经理王达感到销售上有些问题，四个销售人员好像士气都不很高，而销售业绩也止步不前。同时，客户的抱怨也在不断增多，认为没有受到好的待遇。在这种情况下，总经理张河觉得有必要对销售进行改革，但如何进行，并没有一个清楚的概念。于是，他和我们讨论如何进行销售体系的改革，以提高销售效率。

　　我们对公司业务进行了详细了解，并进行了初步访谈，结果请看下面表格：

　　销售人员反应的问题

　　李山¨客户太多了，要跟进重点客户，有时顾不了小客户，结果有些小客户就给丢掉了。但由于客户太多，使得他的时间不能完全放在大客户的销售和服务上，结果大客户的开发也不尽如人意

　　¨另外，还有很多销售文书性的工作要做，这占用他很多宝贵的开发客户的时间，使他时间不能进行最有效的分配

　　¨现在的工作对他已完全没有挑战性，工作成就感不强的

　　赵海¨自己在销售方面相对来讲已比较成熟，对于大部分客户都能独挡一面，但分配给自己的客户量少，这样平时培育客户的时间较多，需要做很多的OutboundCall来筛选客户，这并没有将他的特长发挥出来，因为他的特长是与客户面对面的沟通

　　¨目前有明确需求的客户数量少，这也影响业绩

　　¨同时，由于业绩原因，对其自信心也有些影响

　　刘梅和孙健¨财务咨询是很专业的服务，他们的知识水平和业务能力需要大幅度的提高

　　¨对于一些自己范围内的大客户，由于能力不够，没法完成销售。同时，对客户提出来的问题自己没法回答，从某种意义上伤害了自己的自尊心，同时，也影响了客户对A公司的看法

　　¨来公司4个多月了，业绩不好，平时好像时间安排都不饱满，这种现状对自信心打击很大，已产生离开的想法

　　¨孙梅尤其提到她个人性格不太适合做这份工作，她更适合做些服务类工作

　　¨公司也没有一个完整的数据库，客户资源不能共享

　　¨培训不到位，所给的销售培训特别少

　　张河和王达¨销售成本太高，四个销售人员总是出差，差旅费是一个很大的开支

　　¨销售人员工资也是一项大的支出

　　¨销售效率不太高，平均一个销售人员一周才能见到3个客户

　　¨销售人员离职率高，销售队伍一直不太稳定

　　¨销售人员管理难度大

　　经过初步了解，我们认为A公司主要存在以下问题：

　　公司业绩主要来自李山，而且客户资源也主要由李山掌握，这对A公司来讲具有很大的潜在风险，因为李山一旦离职，对公司业绩将产生大的影响；而且，假如李山去了竞争对手公司，那对A公司而言影响更大；

　　无论是销售人员资源，还是客户资源都没有进行有效的分配，没有最大化利用现有资源，没有更好地分配和使用各种资源，其实就增加了成本。从人力资源上来讲，李山和赵海是成熟的销售人员，而且他们也有能力去销售，他们的时间应更多地运用在与有效需求的客户的交流和沟通上，而不是放在去慢慢培育客户，况且李山和赵海的工资要比刘梅和孙健高很多，如果换算成时间工资的话，李山和刘海的时间工资浪费得也多。另外，从客户资源上也没有很好分配。A公司现有销售人员实际上处在三个不同的层面上，李山可以讲已成了这个行业的销售顾问，赵海是资深销售代表（相对而言），而刘梅和孙健实际是销售实习生，就刘梅和孙健而言，他们现在还没有能力单独进行财务咨询的销售，但他们却在做这个工作，结果是不仅在客户那里不能形成对A公司的良好的印象，同时也会使销售人员有时会感到尴尬，如客户提出一个可能很简单，但他们却不能回答的问题，这对他们自信心会是一种打击；

　　销售培训不到位，至使刘梅和孙健不能很快适应岗位，形成恶性循环；

　　销售效率低下，一人一周平均见3个客户，而且还不是明确需求的客户，所浪费的机会成本也较大（因为你每见一个暂时还没有明确需求的客户，你就失去一个去见有明确需求的客户的机会）；

　　通过上面这些问题的总结，我们再结合其他企业的实际情况，就目前中国企业在销售过程中所面临的与销售相关的问题做一总结：

　　没有自己的客户数据库，增大了风险，也不利于对客户需求进行分析；

　　各种资源没有有效整合，包括销售资源和客户资源；

　　销售效率低，机会成本大；

　　销售培训不被重视，销售人员整体水平有待提高；

　　成熟的销售人员并不太好找，即使找到，成本也比较高；

　　销售人员较高的流动率，不利于业务和客户关系的稳定。

　　运用电话销售可以解决这些问题

　　根据上述问题，我们建议张河引入电话销售体系，并建立客户数据库。新的电话销售体系的组织如图所示：

　　这个组织架构图看上去与原来的相差不大，但工作实质发生了很大的变化。大客户部的重点工作将放在大客户（当然，不同公司对大客户的定义是不同的）的开发上去，也就是开发新的大客户，当然也维护一部分大客户；而中小客户就交给刘梅和孙健来处理，考虑到刘梅更适合办公室销售工作，所以，刘梅已变为纯粹的电话销售人员，而孙健除了大部分的电话销售工作以外，也负责与一些新的中小客户面谈，这也为孙健日后承担更大的责任打下了基础。

　　经过以上调整，进入2001后，公司业绩有了30％的增长，销售人员都觉得自己的特长得到了发挥，工作也有了成就感，队伍凝聚力也大大增强，也更加稳定，最为重要的是销售成本在降低，因为电话销售不仅提高了效率，节省了时间，也降低了成本。

　　同时，公司建立了自己的客户营销数据库，所有与客户往来的信息和记录都由电话销售人员录入电脑中，以便于保留。这从某种意义上讲，也加强了公司业务长期的稳定性。

　　（本文节选自“新华信管理丛书”之《一线万金》，人民邮电出版社2002年11月出版，详情请查询新华信网站或与新华信图书出版部联系） 

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