销售经理管理手册(一)

　　销售经理管理手册(二)

　　销售经理管理手册(三)

　　销售经理管理手册(四)

　　管理者的基本条件

　　管理者必须发挥领导精神，这种精神是各种条件的总和。下面列举管理者所需的主要条件，管理者本身应努力加强各种条件的强化及进步。

　　(一)统率力：若不能完全掌握及统率部属，就没有管理者存在的意义。

　　(二)指导力：管理者本身纵使很优秀，若不能指导、栽培部属，亦不能成事。

　　(三)洞察力、判断力：要洞察各事项的本质，才能作正确的判断。

　　(四)创造力：除了利用部属的创造力外，销售经理本身若具备优秀的创造力，必能相得益彰。

　　(五)体力、意志力：若身体虚弱、意志薄弱，是无资格当领导者的，因有很多事情，需要销售经理亲自作决定。

　　(六)政治力：即交涉方面的能力。

　　(七)个人的吸引力：最低限度不要让他人对自己生厌，获得部属的好感及尊敬，这是领导者应有的条件。

　　管理者所需的自觉与矜持

　　(一)有自觉才会有正确的行动

　　1.销售经理本身往往缺乏干部的自觉，才会有错误的行动及失误的情况发生。

　　2.无论面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者的自觉。

　　(二)自觉心

　　1.销售经理(干部、管理者)首先需了解自己的职责后，才会产生自觉心。

　　2.了解身为干部者的职责后，才能言行一致，产生正确的自觉意识。

　　(三)干部应有的矜持

　　1.矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己(管理者)的立场和能力有自尊心，而维持自尊心的方法，亦因人而异。

　　2.缺乏自尊心与信心，是懦弱而无主见的人；这种人是没有资格当管理者的。

　　销售经理的职责

　　(一)了解自己的职责

　　1.要全面地、正确的了解销售经理的职责。

　　2.站在当事人(销售经理)的上司或部下的立场来看，往往有很多销售经理常做出不适合自己职位的工作或事务。

　　(二)把握的原则

　　1.首先，销售经理对自己应做那些事情，需作学习。

　　2.其次，应依自己公司的组织、职务规定等把握销售经理的责任范围。

　　3.再者，需视情况的变化，判断何事最重要，何者应先处理。

　　(三)不能偏爱于自己的喜好

　　1.销售经理因易专注于自己拿手或喜欢的事务，而忽略其他事务(例如专注于销售活动，忘却全体的管辖责任)。

　　2.往往自己不拿手或讨厌的事情，却是管理者应尽的职责。

　　管理者的配置方法

　　(一)分担的工作适量、适质

　　1.每个部门的业务分担，可依分担规定等实施，重要的是销售经理本身应分担何种工作。

　　2.个人的业务分担，量的方面不可过多或过少，质的方面应求适合。

　　(二)把握实际情况

　　1.身为销售管理者，应该知道自己的部属负责何种工作。

　　2.最好能制作一张图表，以了解各部属的工作情形。

　　3.人数多时，定期地作个人职务分析与工作分担调查，也是一种方法。

　　(三)重点应放在重要的工作上

　　1.个人的分担工作，应从最重要、不可缺的工作开始。

　　2.管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作的分担。

　　2.销售业务的重要性依内外情势的变化而有所不同，故不可把分担的工作，固定让一个人处理。

　　权限委让的方法

　　(一)权限的内容

　　1.权限委让一般是根据职位(经理、科长、股长等)划分的。

　　1.权限分(a)共同权限，(b)个别权限。(c)职务间共同的，(d)因职务不同而有所不同。

　　(二)权限规则的决定

　　1.对主管以上的人，因有公司性的权限规定(虽然有些事情没有规定)，依此规定执行即可。

　　2.主管以下，即股长、主任及一般职员，亦需明确地规定其责任权限。

　　3.销售经理应在可能的范围内，决定自己的部属的责任与权限。

　　(三)委让的要诀

　　1.若欲将工作的决定及处理委让给部属，应视部属的能力来处理。

　　2.各部属能力的判断，应公正客观地把握。

　　2.虽然有些不放心，但是亦应将简易的事情委让给部属，否则，部属永远不会产生真正的能力。

　　命令部属的方法

　　(一)命令系统的确立与遵守

　　1.命令系统是联络组织上下的系统，但有些组织并未明确地设立此种系统，致使指示、命令发生冲突。

　　2.原则上，命令系统应将命令依序下达(经理下达给科长，科长下达给股长)，若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者的直属上司。

　　(二)命令的内容要明确

　　1.命令的内容应具体、简洁、易于了解。有时，自己认为易于了解，但对方(受命者)可能并不明了。

　　2.命令的内容中，切勿加上希望、注意事项或抱怨等。

　　(三)要确定受命者是否完全了解

　　1.最好让对方复诵一次，以确认他是否了解。

　　2.一定要让受命者带着备忘录，以便把内容记下来。

　　(四)经过结果的追踪

　　1.不要以为命令下达，便算了事。

　　2.若受命者未提出报告，应主动地追踪、观察其结果。

　　接受部属报告的方法

　　(一)报告制度的确立

　　1.应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。

　　2.一定要让部属遵守报告制度。对于不遵守者，应加以强调(或反复地说)，促其履行。

　　(二)接受报告时

　　1.应让提出报告者先说出结论，若有时间，应尽量听其说明经过。

　　2.口头报告时，接受者需保持热心倾听的表情及态度。

　　3.对于书面报告，应审阅。

　　4.不管是口头或书面报告，若部属的报告不得要领时，身为上司者，应教导他。

　　(三)安抚、指导、与支援

　　1.部属完成报告后，一定要加以安抚与激励。

　　2.必要时，应作指导，若认为部属需要支援时，应立即行动。

　　褒奖部属的方法

　　(一)褒奖的重要性

　　居于下列理由，用人时，褒奖是不可缺少的。

　　1.褒奖后，部属会产生信心。信心就是力量。

　　2.受到褒奖，心境自然愉快；碰到困难的事，也不觉得苦。

　　3.受褒奖后，会增加对上司的信赖感。

　　(二)褒奖的要诀

　　1.褒奖就是承认对方优秀、进步，及对其深具信心。

　　2.褒奖时①要了解值得褒奖的事实，②若固执自我，将看不见他人的优点，更遑论说出褒奖的话了。

　　(三)不可过于奉承

　　1.奉承与褒奖在意义上稍有不同。奉承将褒奖的话说得太夸大，或任意褒奖。

　　2.奉承之事，偶而为之，并无大害，但常常如此，会致使①部属变得无能，②甚或对上司失去信赖感。

　　告诫及责备部属的方法

　　(一)告诫及责备的必要性

　　1.褒奖会使人内心舒适，是用人所不可缺的；但若要栽培部属，告诫及责备亦是必要的。

　　2.部属受了上司的告诫、责备后，就会自我反省，因而有所进步。

　　3.告诫与责备是领导者的重要责任。

　　(二)要设身处地为对方着想

　　1.不可因自己的情绪或脾气，随意地告诫、责备部属。

　　2.若以博爱、诚意与关怀的态度提出告诫或责备，对方一定会接受。

　　3.若用会损及对方的自尊心、面子的方法，是不会有效果的(如在他人面前指责等)。

　　(三)注意事项

　　1.要以褒奖三次，指责一次的比例。

　　2.先褒奖，再提出告诫。

　　3.告诫、责备的时间越短越好。

　　4.要选择对方在心理上能够接受的时候。

　　管理部属的方法

　　(一)把握应注意的重点

　　1.欲正确了解管辖部门的全体和各部属的情形，先决条件是留意各细节。

　　2.销售经理若对重要的事情不甚留意，或管理不得要领，自己的能力必会遭致部属怀疑，而失去权威。

　　(二)管理的方法

　　1.根据数值:应注重计划、预估与实绩数值的差异

　　2.根据报告:从口头、书面报告，掌握各问题的内容及重点，以便管理。

　　3.根据会议、检讨会等:若销售经理经常不在公司内，这种方法最为有效。

　　4.根据观察：在室内，可静坐观察；在室外，则应以巡视、巡回等方法观察。 

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