经销商其实就像员工一样，他们的工作质量（市场销售业绩）很大程度上受其工作态度（对企业的认同、配合度）影响，企业要做的是改善经销商的态度，牵制它们的注意力和各种资源向有利厂方的方向发展，尽可能打造一支上下同欲，步调一致的经销商队伍。

　　样板市场的意义不在于本身的市场效果，而在于能否快速有效的把样板模式复制下去，产生最大效益。 这个复制过程中 ， 经销商对你的样板市场模式是否认同、是否有信心起决定成败之作用。

　　从如上角度出发考虑问题，企业在样板市场的确认、建立、及演示推广过程中不能一厢情愿的只追求市场轰动效果，而要始终贯彻一条思路：样板市场模式是否有可执行性，是否可复制，经销商是否容易接受。

　　一、    样板经销商的选择要考虑在经销商群体中的示范效应，防止抵触情绪。

　　1）    注意不能选择企业排名第一、第二的“冠军”经销商。经销商管理的原则是：小户要鼓励（让他建立信心），中户要激励（让他更上层楼），大户要压力（让他产生更多销量，同时要遵守规矩）。大经销商一般本身就比较霸气，样板市场再交给他，会更加滋生其嚣张气焰。

　　2）    选“冠军”经销商做样板，其他经销商很容易觉得：这家伙财力大，实力大，他能做到我们做不到。

　　3）    样板经销商最好在企业经销商队伍中实力，影响力处于中上游水平，既“小有各气”，有一定说服力，又不致让其他经销商觉得“自渐形秽”，“望尘莫及”。

　　4）    对素有砸价窜货恶名的经销商坚决不能选，大多数经销商对这类客户都很不齿，选这样的客户做样板势必引起整个经销商群体的抵触情绪。

　　二、注意样板市场的样板效应，使样板市场真正有说服力。防止经销商找种种借口说三道四。

　　大多数经销商们对样板市场的态度是先否定，它们会先找出种种借口说你的样板方案“不现实”，所以样板市场选择一定要有说服力，防人口实，尽量少给经销商们说三道四的机会。具体操作注意以下几点：

　　1、 城市规模要全面：在省会、地级、县级各类城市都要产生样板。

　　2、 渠道特点要全面：如：对商超渠道占主流的区域市场。（如：南方省会城市），和批发渠道占主流商超尚在起步的区域市场（如：北方的三级城市）各做一个样板。

　　3、市场成熟度要全面：已经成熟的市场、产品知名度占有率高，但价格较乱，通路利润较低；正在开发的新区域，产品利润高，但知名度、占有率差。这两大类市场一定要各选一个样板。

　　三、样板经销商的选择要有长远眼光，防止将来厂家自己打自己的耳光，全体经销商看笑话。

　　样板市场经销商的身后站着全体经销商！一个经销商被选为样板客户，全体经销商都会互相打电话，在下面窃窃私语，关注事态发展，一个样板经销商运作有纰漏。整个样板市场方案的可信度都会大打折扣。

　　1、    样板经销商一定要有较高的配合度，对厂家未来在样板市场中运用的销售模式要完全认同，并愿意承担其中的成本。

　　如：厂家的样板模式要做商超，则样板经销商要愿意承受超市渠道的资金压力。厂家样板模式要做零店，则样板经销商要愿意承受零店配送的运力成本。

　　厂家样板模式要推新品，则样板经销商要愿意承受新品推广的人力、运力、资金投入期……。

　　2、    样板市场经销商的管理能力和资金实力相对于运作当区市场的规模，要充足而且有佘力可挖掘。

　　只要样板经销商有合作意愿，那么市场方法、管理方法、厂家都可以提供协助，但唯一不能妥协的一点就是“钱”。

　　厂家决不能靠赊销扶持经销商资金的方式运作样板市场，纸包不住火，很快这件事就会传遍整个经销商群体，然后大家都来找你要赊销。

　　样板经销商资金不足，常常出现在厂家竖立样板市场的时间里，他拼命运作有限的资金，表现还不错，一旦厂家的样板市场工作组撤走，开始全面推广样板模式，而他的资金就越来越紧张，（如：样板模式是让经销商做商超渠道，样板试点运作期内经销商资金勉强可支撑，但超市渠道运作越成功、销量越大、需要的资金就越大。）最后出现样板市场只“火”一阵子，时间一长期销量、市场表现都“样板不起来”，厂家就般起石头砸了自己的脚。

　　3、    样板经销商换不得。

　　样板经销商一定、一定要慎重选择，因为你不可能在确定某客户是样板经销商，大肆宣传之后，又发现这个客户实力不行，配合度不够，再换掉他。所有的经销商都会笑话这个客户是“傻瓜、笨蛋、自投罗网”；而对厂家的评论是“过河拆桥、自打耳光”。一旦这种结果出现，你的样板市场计划就全泡汤了。

　　四、让样板经销商现身说法，为样板市场“正名”。打消经销商群体的顾虑和抵触心理，同时营造样板模式是厂家大方向，不可动摇，有意违抗者“斩”的态势。

　　经销商对厂家的样板市场举动其实十分敏感，因为他们总是在怀疑厂家的样板模式是要跨过经销商做直营。

　　在样板模式的推广展示会上一定要样板经销商现身说法，明确告诉大家“样板模式是帮经销商做市场，决非要干掉经销商做直营。”同时厂家也要表态“我们决不是要直营，直营厂家成本太高，但是执行样板模式是大势所趋，对哪些执意跟厂里对着干，不执行样板模式的经销商，我们可能会换掉，甚至逼不得已要直营。

　　五、 样板市场的标准，不能自说自话，从厂家角度出发。而要从经销商可在样板市场的模式下得到哪些实惠的角度去展示，这样会大大减少推广阻力 。
经销商和厂家的思路完全不同，厂家往往更注重市场效果信奉“先推市场后赚钱”，而经销商更关心利益，奉行“为了 赚钱推市场”。

　　很多厂家在样板市场展示时往往是自说自话，炫耀样板市场的铺货率如何高，超市堆头如何漂亮，表单管理如何到位，这些行为只会引起经销商反感。

　　u    哼！这个样板市场市厂家拿钱砸出来的！
　　u    铺货率高很容易，拆箱铺货就行了，但这样做我们经销商可亏的多，等我们好不容易按厂家的样板模式把市场“铺”起来，说不定他又把我换掉了。
　　u    ……。

　　换位思考，样板市场展示的东西要对经销商的胃口，笔者2002年为国内某食品领导企业做终端营销咨询项目，亲自操作样板市场，样板模式总结注重从经销商利益 改善的角度出发，展示会之后出现经销商争先恐后要做首批样板模式推广市场的局面，现将该模式总结的格式要点摘要如下以作说明。

　　1、掌控点数变化

　　样板模式执行前后经销商业务人员 能拜访的批发零售售点数增加了多少，商超进店增加了多少，经销商的人员人均控制点数增加了多少。
　　2、    户资料

　　样板模式下帮经销商建立了那些客户基本资料，建立这些资料可带来哪些好处。
　　3、  销量

　　总销量成长率、增长率。
　　各渠道（商超、批零）当月的销量变化。
　　业代的人均日成交点数增加了多少。

　　4、利润分析

　　根据各渠道的销量变化和毛利率平均算出本月经销商毛利增加了多少？（注意特别要突出经销商在高毛利渠道销量的增加给整体毛利的贡献。）

　　如：上月经销商在商超渠道销量8万元，批发渠道销量22万元，零售店渠道销量10万元，共销160万元。本月商超渠道销量36万元，批发渠道销量130万元，零售店渠道销量18万元。经销商各渠道平均毛利水平为：商超15%、批发1.5%、零售店5%
本月毛利增长量为
（36×15%+130×1.5%+18×5%）－（8×15%+122×1.5%+10×5%）=4.28万元

　　5、库存及运输

　　样板模式帮助经销商的库房及运输管理方面取得了哪些进步；执行前库房如何混乱，执行后建立了哪些简单可行的库存规划管理手段。执行前经销商的车辆一天可以跑多少家，送多少货，耗多少油，空跑率（客户不要货）多少。执行后经销商的车辆日运输量上升多少，耗油量、空跑率下降多少……。

　　说明：按照以上几个方向去总结样板市场，让经销商知道样板模式可以带来如下好处。

　　1、帮他们提高人员效率，人均控制点数增加，他们付出的人员。工资更有回报；还能帮他们节省运费提高运输效率。

　　2、帮经销商建立客户资料，建立简单可行的库房管理方法。

　　3、增加销量，尤其是增加高毛利渠道的销量带来实实在在的利润。

　　想钓鱼先得问问鱼爱吃什么，经销商知道样板模式能给自己带来诸多好处，才会争先恐后报名要求成为首批推广对象。

　　六、让经销商对如何推广这套样板模式更有信心；他们才会更配合、更投入。

　　经销商对样板市场完全认可之后还是会有顾虑：“我有没有能力把这个样板模式贯彻下去？能不能做到样板市场哪样好？”这时候厂家就要扮演专业顾问和吹鼓手的角色。

　　1、 厂家要对全体经销商进行样板模式运作的培训，不但教会经销商样板模式是什么样的?怎么去操作？还要有预防针——样板模式的启动期可能会遇到哪些问题，各个问题如何解决（这些问题和解决方法可在样板市场竖立的过程中切实总结），防止部分经销商在推广过程中遇到困难马上退缩。

　　2、样板市场推广不能一次性全面展开，要分批进行，先选择市场难度小，经销商配合的区域进行复制。取得每一步成功都要在内刊、经销商大会上广泛宣传，不断激励员工和经销商士气，营造“样板模式必胜”的态势。

　　3、在样板模式策划、选择、建立过程中厂家要有一个专职的推广小组，小组成员对这套模式充分熟悉，后期样板模式推广复制过程中，就可担任项目指导的角色，检查各地市场执行情况，纠正各地业务人员和经销商对样板模式的执行理/解偏差。