马狮：关系营销的先行者

　　 关系营销概念自90年代以来在西方兴起，它把握了现代市场竞争的特点，将建立与发展同相关个人及组织的关系作为企业营销活动的关键，被西方舆论界视为“对传统营销理论的一次革命”。这里介绍的马狮百货，早在70多年前就已深谙关系营销之道并深入推行，以致《今日管理》杂志这样评论说：“从来没有哪家企业能像马狮这样让顾客、供应商和竞争对手都心悦诚服。”　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　马狮（Marks & Spencer）是英国最大且盈利能力最高的零售集团，其惟一品牌“圣米高”在英美两国家喻户晓。马狮很早就认识到关系营销的重要性，成功的运作使他们与顾客、供应商建立起了良好的长期关系。马狮的关系营销战略包括三大部分：

　　·对顾客，以“满足顾客真正需要”建立与顾客的稳定关系。30年代，马狮大部分顾客都属劳动阶层，马狮就以“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”为宗旨，真心要满足顾客的需要。他们严格履行所定标准，依规格采购、按顾客能接受的价格确定生产成本、“不问因由”的退款政策等赢得了顾客的信任，不觉中就形成了与顾客的长期关系。

　　·对供应商，从“同谋共事”出发建立合作关系。马狮将其与供应商的关系视为“同谋共事”的伙伴关系，他们对供应商有严格的要求，但也尽可能的给供应商以帮助，并会将节约的利益转让给供应商，在实现顾客满意的同时达到与供应商双赢。马狮与供应商的合作关系有的长达百年、短的也有30多年，可见这种关系的稳定。

　　·对员工，以“真心关怀”培养良好关系。马狮认为员工是企业最重要的资产，将建立与员工的相互信任、激发他们的工作热情、发挥其潜力作为管理的重点。马狮对员工的关心不只是物质福利上的，而是细化到各个层面。唯此真心实意，才有员工对企业的忠诚，才有企业与外部顾客、供应商的长期信任与良好合作关系。

花旗银行：银行营销新时代

　　服务业领域的营销发展相对滞后，将营销思想和工具引入银行服务业，是银行竞争的重要法宝和支撑点，这已成为今天优秀银行的基本作法。在银行行销的发展进程中，花旗银行开辟了一个全新的时代。这对于今天正在转制的发展中国家银行业具有深远意义。　　　　　　

　　 1977年，美国花旗银行副总裁写了一篇文章“从产品营销中解放出来”，由此花旗揭开了服务营销研究的序幕。他写到“服务营销的成功需要有新的理论来支撑。如果把产品营销理论只是来个改头换面，就应用到服务领域，营销问题还是难以解决。服务行业中缺少相关营销理论，恐怕与市场营销本身的近视不无关系吧？”这段话，足以说明，花旗银行在同行中，甚至在整个服务领域，它的营销的领先一步。

　　多年以来，银行家们根本不关心和理解市场营销。为了向公众显示银行的重要性和可*性，银行建筑得宛如希腊神庙。内部刻板严肃，出纳员不苟言笑。某位放款员的办公室是这样的：他自己*着窗户，坐在一张宽大的办公桌后，而让前来借款的顾客坐在对面的一张小矮凳上。阳光射入，直射在对面忙着解释借款原因的倒霉顾客脸上。这便是银行对待顾客的真实写照。

　　花旗银行率先从消费品公司的领袖宝洁引入营销经理制，树立起营销理念。今天我们可以看到银行服务就如普通商品一样给我们林琅满目，任意选购，且服务至上。花旗自从70年代正式引入营销，在金融产品创新之基础上，寻找了新的竞争武器，如进行市场细分，为不同的目标市场提供不同的产品，今天，它提供多达500种金融产品给顾客。籍着97年与旅行者公司的合并，花旗真正成为了一个银行金融百货公司。花旗还为自己定位，树立品牌形象，在90年代的几次品牌评比中，它列为金融业的榜首。同时，花旗还是行业内国际化经营的典范，是拥有分支机构或分行的银行机构，在海外市场，它做到将花旗的服务标准与当地的文化相结合，注意花旗品牌形象的统一性，又注入当地语言文字。银行与旅行者公司的合并，更让它对21世纪行业持续直深的影响力。

丽兹-卡尔顿饭店：内部营销为本

　 大多数公司都只注重外部营销，追求品牌忠诚度和顾客满意的价值，他们忽视了内部员工满意的一面，而丽兹卡尔顿饭店恰恰是从内部营销入手，提出“照顾好那些照顾顾客的人“，作出了营销创新。这也是许多卓越公司成功的奥秘，即要提高品牌忠诚度，必须首先培养忠诚的员工，提高员工的满意度。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　丽兹-卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店。它以杰出的服务闻名于世，吸引了5%的高层职员和上等旅客。超过90%的丽兹-卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿。尽管该饭店的平均房租高达150美元，但这28家丽兹-卡尔顿饭店的入住率高达70%。该饭店的著名信条是：“在丽兹-卡尔顿饭店，给予客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖，轻松和优美的环境。丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达出来的愿望的需要。”

　　丽兹-卡尔顿饭店为了履行诺言，不仅对服务人员极为严格的挑选和训练，使新职员学会悉心照料客人的艺术，还培养职员的自豪感。在挑选职员时，就象饭店质量部门副经理帕特里克.米恩（Patrick Mene）说的那样：“我们只要那些关心别人的人。”为了不失去一个客人，职员被教导要做任何他们能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉，必须对此投诉负责，直到解决为止。丽兹-卡尔顿饭店的职员还被授权当场解决问题，而不是需要请示上级。每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满，并且只要客人高兴，允许职员暂时离开自己的岗位。在丽兹-卡尔顿饭店，每位职员者被看做是“最敏感的哨兵、较早的报警系统。”丽兹-卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功中所起的作用，正如一位职员所说：“我们或许住不起这样的饭店，但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住。”丽兹-卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员。根据它的“五星奖”方案，丽兹-卡尔顿饭店向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准券”等作为奖励。饭店的职员流动率低于30%，而其它豪华饭店的职员流动率达到45%。

　　丽兹-卡尔顿饭店的成功正是基于简单的内部营销原理，要照顾好顾客，首先必须照顾好那些照顾客的人。满意的职员会提供高质量的服务价值，因而会带来满意的顾客，感到满意的顾客又反过来会给予企业创利润。

戴尔：真正实施定制化营销

　　美国戴尔公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3万倍，而戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁。是什么让戴尔公司股票如此暴涨？在强手如林的电脑市场竞争，戴尔没有IBM、康柏等公司历史悠久、财大气粗，但却能挤进去，并能如此表现甚佳，这与它独特的定制化生产方式密切相关。戴尔的定制化并非停留在口头上，谁都想定制化，但成本高却让诸多企业望而却步，是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。　　　　

　　戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来。如果用专业的话来说，戴尔将电脑产品“大规模定制化”。把微机直接卖给顾客并非改天换地的创意，山姆沃尔顿的沃尔玛货仓式零售革命体现了创始者的“细微之处有洞天”思想，而戴尔的独特在于他对计算机市场这一理念的理解。

　　戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。

　　福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程需要一个专业人员花4-6个小时，并且常常出现配置错误。

　　所以，戴尔的定制服务物有所值。定做莱维斯（Levis）牛仔裤要付额外费用，玩具公司马特尔公司（Mattel）也为需要个性化产品的小姑娘提供定制产品，但收取高价钱。戴尔的直销与定制模式使他在高科技产业独树一帜。

　　是什么支持戴尔公司做到定制化的生产与服务呢？是IT技术，是网络技术。公司每天生产大约400万台个人电脑、笔记本计算机、服务器和工作站。大多卖给了企业而非消费者。买主只须拨打由公司付费的800电话或在公司网址上登录，提出自己的机器配置，等待公司的报价出现在屏幕上。输入信用卡号码，按回车键就行了。或者是如波音公司这样平均每天购买160台戴尔个人计算机的大客户，只需拍拍常驻在公司内的销售代表就行了。

　 每台微机都按订货生产，但是，从打电话到装上车只须36小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家生产厂之一——奥斯汀、槟榔屿和爱尔兰的利莫瑞克。但是，在这些工厂是见不到库存的。“所有我们的供应商都知道，我们要的配件必须在1小时之内送到”，奥斯汀工厂的总经理认为。芯片、集成线路板和驱动器装在卡车上，在直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。在那儿，也没有制成品的库存，戴尔从大学里开始的计算机生意使他懂得了不能让产品积压。

IBM:：制造业率先引入服务营销

　服务业需要服务，似乎是天经地义。但制造业需要服务吗？或者说，服务对制造业重要吗？在今天和以后处于什么样的地位？IBM在面临困惑的90年代，是其总裁郭纳士的服务至上理念让这个“蓝色巨人”起死回生。郭纳士预言，IBM将来的70%利润来自服务而非产品。可以说，IBM为制造业公司的服务导向起到了示范作用。　　　　　　　　　　　　　　　

　　IBM已有80多年的历史，它有遍布世界的100多家分公司，拥有40多万员工，年营业额超过1000多亿美元。因为员工的上班制服是蓝色，生产的计算机外壳也是蓝色，美国人一直称它为“蓝色巨人”。从汤姆斯沃森创办IBM以来，“蓝色巨人”便视为卓越管理和先进技术的典范。多年来其推出的各种型号的计算机称霸于世，超级计算机“深蓝”与国际象棋世界冠军的世纪大战并胜出更让IBM妇孺皆知。

　　但是，进入90年代“蓝色巨人”便危机四伏。1991年美国经济徘徊于低谷，市场疲弱，社会购买力下降，加之IBM公司机构重叠、臃肿、官僚作风严重。这一年公司破天荒出现了29亿美元的亏损，1992年，各重难返的IBM又亏损50亿美元，其总裁约翰阿克斯企图大改组、大裁员，但愿望落空，1992年底申请辞职。1993年3月公司董事会选定51岁的郭纳士为下一任的IBM总裁，他是一位计算机外行，任职于痖最大信用卡公司——美国运通公司总裁，消息传出，四方惊然大哗。但是郭纳士上台后的决策又震惊员工，差不多也震撼美国。

　　其中 ，为提高销售效益，他推出“服务至上”的理念，大打“服务牌”，提出“得客户者得天下”的口号。明确提出对客户做到“四个C”，即，客户的需要，客户可承受的价格，客户能方便地买到产品，厂商与客户的双向交流与沟通。由于每个方面的内容在英语中的第一个字母都是C，故简称为“四个C”的客户服务战略。在这一宗旨的推动下，目前IBM在仅中国已建立了300多家零售店，在61个城市建立起72个服务点。这对于一向以为自己是计算机行业的大哥来说，并不容易。

　　郭纳士还有其他的果断决策，如关闭一些管理极差的子公司，裁减近5万名员工，他称为这一是“最后一次流血”。此外，他还用外界的新文化、新思想来冲洗IBM长期以来形成的旧文化、旧观念，除生产一直以来的计算机主机外，将未来的目标定为“做多媒体电脑、电视、电话网络综合市场的盟主”，因此大力推出新产品。

　　郭纳士这个计算机“门外汉”终于让快要倒下的蓝色巨人又以挺拨的身姿站立起来了。

美体小铺：身体力行道德营销

　　美体小铺本是一家小企业，却被无数经典的教科书、国际奥美广告公司的《奥美的观点》、科特勒教授的权威著作《市场营销管理》以及大卫·爱格的《品牌经营法则》所广泛传播、引用。这源于它所坚持的一种价值，要赚钱，更要有道德。这种社会营销观念在思想学说中频频出现，但在实践中身体力行道德营销的企业并不多见。这正是作为一个小企业的美体小铺的可贵之处。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　1976年，当艾妮达.罗狄克在英国的布莱顿市开了第一家“美体小铺”（The Body Shop)之后，这家跨国的美肤美发用品制造者和零售业者，打破了传统的所有旧观念。大部分化妆品的品牌特色，都是基于丰富的想像力以及由大量广告和包装所塑造出来的，富有感性及自我表现的优点。但美体小铺却正好相反，它所强调的价值观完全和竞争对手不同，而这种“支持原则的获利”的营销哲学，是美体小铺维持特色的主要原因。

　　美体小铺认识到好几个世纪以来，无论世界哪个角落，人们都在使用天然产品来护肤和护发。既然如此，为何不将这种护肤和护发知识加以改良，让更多人受惠？基于此，它开发了如“蜂蜜燕麦磨砂肤”、“苦瓜洗面乳”、“海菜洗发精”、“可可奶油美体乳液”等产品。美体小铺坚持从发展中国家取得原料，这不仅为其产品提供独特的创意，也为这些国家带来了就业机会和其他资源。美体小铺还坚持“要贸易，不要援助”的原则，为这些贫穷国家创造新活力。它把“第三世界国家”称为“多数国家”，以此标明自己的非歧视性。它在多数国家的投入不只是赚钱而已，在1989年，它为了阻止不屑业者焚烧热带雨林，它发起了一项数百万人的签名活动。

　　美体小铺除了卖化妆品，同时，还希望建立一个全球社区。随着它的成长，它所提倡的“反浪费”、“崇尚自然”的原则越来越显著。直到现在，它仍然拒绝用动物来测试产品，而且包装也力求简单。诸如此类的对环境和社会的贡献，体现了它的原则，公司不断提醒员工：“目标、价值与产品、获利同等重要”，它强调：“美体小铺有灵魂，别让这灵魂消失了”。

　　此外，它对员工也不轻视，透过各种课程和内部刊物，员工了解公司的产品和环保诉求，进而影响周围的人，共同加入他们的行列。

　　凡此种种都带来了顾客的忠诚与好感。美体小铺的顾客也比较关心这个世界，也希望参与这个世界。这是一个小公司捍卫社会，高举社会道德营销的大旗的一个典型例子。